Vluchtelingen als smeerolie voor de participatiesamenleving

Hoe de komst van grote groepen vluchtelingen via dialoog en gelijkwaardige verbinding een vastgeroest sociaal ecosysteem kan openen, in beweging brengen en verrijken…

De Nederlandse samenleving staat evenals die van andere Europese landen de laatste tijd onder druk door de relatief grote toeloop van - met name Syrische - vluchtelingen. Deze moeten worden opgevangen en - na toekenning van een status - gehuisvest en voor zover van toepassing aan werk geholpen. De bedoeling is dat zij sociaal en economisch duurzaam onderdeel worden van onze gemeenschap oftewel onze ‘participatiesamenleving’.

Een vrij groot deel van de Nederlanders staat hier volgens onderzoek positief tegenover. Een eveneens groot deel staat hier neutraal in. En een wat kleiner deel is negatief gestemd over deze ontwikkeling. Een fractie van die laatste groep laat op soms zeer negatieve grove manier haar stem horen. Door uitvergroting via de media hebben die negatieve geluiden wel een vrij grote impact op de sfeer rond de vluchtelingen en kunnen die hen ook beangstigen of in elk geval minder welkom laten voelen.

Een perfecte samenleving heeft als ecosysteem voldoende veerkracht om grote groepen nieuwkomers op een soepele manier onderdeel te laten worden van dat systeem. De spanningen die de opvang van vluchtelingen nu bij een deel van onze medeburgers oproepen zie ik samenhangen met angst voor verdere aantasting van een al onvolkomen levenssfeer. Onderliggend zie ik allerlei beperkingen en een zekere starheid van ons huidige ecosysteem, met bijbehorende economie en regelingen. Als deze verder onder druk komen te staan ontstaat een crisis, die een bedreiging vormt voor de sociale stabiliteit. Een warm welkom voor de vluchtelingen kan echter ook juist positief terugslaan op onszelf en vooral op het benaderen van achtergestelde groepen en hardnekkige sociale problematiek in onze samenleving.

In onze participatiesamenleving in ontwikkeling worden we nog steeds met veel sociale, economische en welzijnsproblemen geconfronteerd, zoals segregatie en discriminatie, armoede, langdurige werkloosheid, stress, eenzaamheid, ontsporende jongeren en psychische problematiek zoals depressie, ADHD, psychoses en verslavingen. Veel van die problemen hangen mijns inziens samen met individualisme en egocentrisme, materialisme, haast, oppervlakkige (digitale) communicatie en verbinding. En een te sterke politieke en persoonlijke focus op economische waarde en welvaartsgroei in plaats van op balans, menselijke waarden zoals saamhorigheid en een optimaal welzijn.

De vluchtelingenproblematiek lijkt grotendeels los te staan van die problemen. Het opnemen van vluchtelingen in onze samenleving lijkt vooral een extra uitdaging naast al die bestaande en wordt ook als zodanig opgepakt. De komst en integratie van grote groepen vluchtelingen zie ik echter als een ‘blessing in disguise’. Op een onvoorziene manier kan de noodzakelijke opvang en integratie beweging brengen in systemen en de sfeer in onze samenleving, met een positief effect op die bestaande problemen.

Binnen de overheid - zowel landelijk als lokaal - is een neiging zichtbaar om de groepen vluchtelingen vanuit een systematische benadering zo snel, efficiënt en gecontroleerd mogelijk op te vangen en onder te brengen in onze samenleving en economie. Door via open dialoog deels los te komen van dit regelen en controleren en een open beweging in te zetten, kunnen we samen met de vluchtelingen een nieuw thuis creëren. Eén waarin we met z’n allen op een vredige harmonieuze manier samenleven en meer aandacht besteden en belang hechten aan menselijke waarden en het persoonlijk en gemeenschappelijk welzijn. Zo kunnen we samen toewerken naar een open sfeer en organische sociaal-culturele ontwikkeling in de samenleving, verrijkt met cultuurelementen die de nieuwkomers inbrengen.

Ik stel dan ook voor om het aanpassingsparadigma (“wie hier als vluchteling komt zal zich

moeten aanpassen aan onze normen, waarden, systemen en cultuur”) te vervangen door een dialoogparadigma: “als gastheer en vluchteling delen we onze kennis, ervaringen, ideeën en cultuur en kunnen zo van elkaar leren en vanuit wederzijds begrip en respect met elkaar verbinden en samen leven”. Laten we met zijn allen – bewoners, raadsleden, wethouders, ambtenaren en werkgevers – vanuit gelijkwaardigheid en persoonlijke betrokkenheid in gesprek gaan met onze nieuwe medeburgers en met een open hart en geest luisteren naar hun verhaal en het onze met hen te delen. Een betere basis voor duurzame inburgering, verbinding en participatie kan ik me niet voorstellen. Het levert mijns inziens ook de beste verbinding met wat deze nieuwkomers ons als samenleving hebben te bieden en vormt daarmee een meest duurzame benadering van de toenemende culturele diversiteit in ons sociaal ecosysteem.

Niet iedereen staat open voor de komst van en dialoog met vluchtelingen. Zeker niet binnen het deel van de groep die negatief oordeelt over de huidige ontwikkelingen. Maar als een groeiende diverse groep verantwoordelijken wel die stap richting gastvrijheid en openheid zet kan er op nog ruimere schaal een positieve beweging en verbinding ontstaan rond en door deze nieuwkomers. Van daaruit kunnen we ook als ‘autochtoon’ deel van de bevolking de dialoog met elkaar aangaan over maatschappelijke verantwoordelijkheid en gevolgen van de komst van deze nieuwkomers en de onderliggende waarden van waaruit we kunnen en willen samenleven in ons land met zijn diversiteit aan culturen.

Wat is nodig voor een duurzame constellatie tussen (gescheiden) ouders in relatie tot hun kind?

Liefde, relativering, humor, openheid en/of creativiteit,

     een stabiele rolverdeling met bijbehorende verantwoordelijkheden en spelregels

     en een passende onderlinge verstandhouding en emotionele verhouding

kunnen tot een stabiele min of meer harmonieuze sfeer leiden.

Een sfeer waarin elk van de ouders zich kunnen richten op hun eigen - en in geval van partnerschap gezamenlijke - bestemming in het leven en tegelijkertijd een ontspannen, veilige bedding kunnen vormen voor een gemeenschappelijk kind om in op te groeien.

Een dergelijke afgestemde sfeer biedt ook een basis voor beide ouders om elk vanuit hun eigen gemoedstoestand, culturele en spirituele achtergrond en toewijding een emotionele band te ontwikkelen zonder dat dat (de vorming van) die band van de andere ouder met zijn/haar kind in de weg staat.

Soms is in en/of na een situatie/periode van een emotioneel conflict (wat in feite al direct verwijst naar disharmonie) het nodig om zaken eerst emotioneel in balans te brengen, onder meer door in openheid - oftewel vanuit een open hart sprekend - elkaar letterlijk en figuurlijk de waarheid te zeggen en tot verzoening te komen. Dat kan gepaard gaan met de nodige emotionele ontlading, wat juist weer angst voor die confrontatie kan inboezemen.

Helderheid en overeenstemming tussen de ouders (en met eventueel betrokken grootouders) over de constellatie voor het kind om in op te groeien kan daarbij richting, houvast en vertrouwen geven. Daardoor kan het ook makkelijker zijn voor betrokkenen om zich tijdelijk over te geven aan de onbestemdheid en onzekerheid, die gepaard gaan met loskomende emoties en die samenhangen met de vaak onbewuste angst voor die emoties.

Soms is externe interventie of een (andere) belangrijke verandering/beweging nodig om te komen tot een wenselijke doorbraak in een (langdurig) geblokkeerd systeem. Die interventie kan nodig zijn om voldoende ontspanning en een basis van vertrouwen te creëren om in openheid die emotionele confrontatie aan te (durven) gaan en een doorbraak te bereiken en uiteindelijk tot een duurzame emotionele - en voor zover van toepassing economische - reconciliatie te komen. Reconciliatie betekent overigens verzoening oftewel het in balans brengen van wat uit balans is (geraakt of altijd geweest).

Uiteraard vormen hierbij de momentane en/of structurele gemoedstoestand en zelfvertrouwen van de afzonderlijke ouders in het algemeen (dus niet specifiek gekoppeld aan het conflict) ook een belangrijke factor. Een positieve gemoedstoestand en zelfvertrouwen bij een van de ouders, in combinatie met een integere en wijze houding naar het hele systeem (dus niet zozeer alleen het eigen belang en perspectief), kan helpen om tot een constructief proces en duurzame oplossing te komen. Daarmee kan verantwoordelijkheid in relatie tot het kind en leiderschap worden getoond. De een zal dat wel kunnen opbrengen, bijvoorbeeld gesteund door een harmonieus familieverband en/of duurzaam leven of krachtige levensvisie. De ander die meer worstelt met familieverhoudingen en/of zijn/haar leven(svisie) zal dat mogelijk niet of veel moeilijker kunnen opbrengen...

De duurzame economie rond liefde

Liefde is een schaars ding. Helaas lijkt het steeds schaarser voor te komen in onze westerse samenleving. Omdat vrijwel iedereen er behoefte aan heeft wordt het daarmee steeds waardevoller. Economiseren van liefde roept misschien de associatie op met prostitutie, ook wel ‘betaalde liefde’ genoemd hoewel daar doorgaans weinig of geen sprake is van liefdevolle gebaren en gevoelens. Afgezien daarvan is die benaming mijns inziens misplaatst omdat het tegen betaling mogen of laten ‘bedrijven van de liefde’ juist haaks staat op de essentie van het begrip namelijk onbaatzuchtigheid en onvoorwaardelijke openheid en verbinding.

Is het niet überhaupt ook een paradox om te spreken van economie in relatie tot liefde?

In enge zin lijkt dat het geval. Liefde met bijbehorende gevoelens, intenties en effecten lijkt erg ver te staan van de normale interpretatie van het begrip economie. Vanuit een breder perspectief helpt het echter denk ik om de economie, inclusief de bijbehorende producten, diensten en werkgelegenheid, een evenwichtigere en daarmee duurzamere plaats en rol toe te dichten in ons samen leven. Geld, producten en diensten staan uiteindelijk ten dienste van ons individuele en gemeenschappelijke leven en welzijn. Daarin zijn niet alleen bezit, comfort, behoeftebevrediging, aanzien en financiële zekerheid voor de langere termijn relevant, maar ook meer aan liefde en gevoel te relateren zaken als sociale interactie en verbondenheid, culturele ervaring en verrijking en eventueel een stuk zingeving.

Wat is liefde eigenlijk?

Er zijn oneindig veel vormen van liefde terug te zien in gedrag, geschriften, liederen en andere uitingen. Daarnaast kun je spreken van een gevoel van liefde. Dat kan concreet gericht zijn op

een bekend persoon in directe kring of publiek of bijvoorbeeld een willekeurige buschauffeur, die je een warm hart toedraagt. Je kunt ook liefde voelen voor de mens in het algemeen en naar andere levende wezens. In brede zin kan liefde ook betrekking hebben op bijvoorbeeld je werk, een bepaald doel, materiële objecten, conceptuele zaken, een bepaald uitzicht, uitingen van kunst of de natuur.

Hoe verhoudt sociaal gerichte liefde zich tot persoonlijke micro-economie?

Het raakvlak tussen economie en sociaal gerichte liefde lijkt vooral te liggen in de dimensies tijd, emotionele betrokkenheid en afstemming. Ik zie een relatie met twee principes die onderdeel zijn van ‘the 7 habits of highly effective people’ van de managementgoeroe Stephen Covey: ‘win-win’ en ‘synergie’. De benadering rond die 2 principes is bepalend voor de mate van onbaatzuchtigheid in de betrokkenheid, afstemming en verbinding in het contact en relaties met anderen. Als je die principes hanterend primair gericht bent op eigen emotionele behoeften en/of belangen dan is dat - zelfs in een puur sociale context - te zien als een vorm van (economisch) 'slim zaken doen'. Velen doen dit vanuit een bepaalde flow, zowel in zakelijk als in privé leven. De afstemming is in dat geval dus primair gericht op eigen behoeften en belangen. Wel houdt men dan in lijn met het gedachtegoed van Covey doorgaans in een bepaalde mate rekening met de behoeften, stemming en belangen van anderen om het contact zo soepel, plezierig en - indien zakelijk - profijtelijk te laten verlopen.

Echte liefde is echter het primair de ander een goed gevoel willen geven en/of willen steunen zonder dat daar iets tegenover hoeft te staan. Als er niets terugkomt maar je weet als ‘gever’ dat het de ander goed doet, kun je daar een goed gevoel aan over houden dat soms nog beter is dan het gevoel dat je die ander geeft (...). Vaak gaat het dan over een veel krachtiger hartverwarmend en louterend - soms therapeutisch helend - gevoel, dan je ooit zult bereiken vanuit een voorwaardelijke, berekenende en/of egocentrische benadering. Ook hier is dus sprake van een zeker win-win principe en eventueel een synergie effect. Maar ook van een emotionele en puur sociale in plaats van commerciële ‘business case’.

Duurzame handel in positief gevoel

De economie van de liefde is in feite handel in positief gevoel, met geven in plaats van investeren, ruilen of verkrijgen als basis. Het mooie van die economie is dat er geen contracten, rekeningen of handelsverdragen bij aan te pas komen en dat de bron van die liefde in principe onuitputtelijk is. Iedereen kan zichzelf een duurzaam gelukkig gevoel geven enkel

door oprecht liefde te voelen en te tonen naar anderen. Dat begint veelal met acceptatie en liefde - oftewel balans en vertrouwen - te voelen naar en in jezelf. Balans en vertrouwen zijn overigens ook basis voor een duurzame financiële economie.

Samenwerken in een duurzaam sociaal ecosysteem in plaats van in een egocultuur

Hoe kun je een optimale samenwerkingssfeer ontwikkelen in een organisatie met kenniswerk op middelbaar en hoger opleidingsniveau? Hoe verhoudt een neiging van individuele medewerkers om vooral vast te houden aan eigen belangen en een eigen comfortzone zich tot een open dynamische vertrouwenssfeer om in samen te werken? Wat is er nodig om zo'n vertrouwenssfeer als basis voor een duurzaam sociaal ecosysteem te ontwikkelen?

Organisatie van kenniswerk op middelbaar en hoger opleidingsniveau

Teams en andere samenwerkingsverbanden in een organisatie met kenniswerk op middelbaar en hoger opleidingsniveau kunnen in principe worden gezien als een bundeling van mensen met bepaalde kennis, competenties en inzet, met de bedoeling om bepaalde organisatiedoelen te verwezenlijken. Daarvoor krijgen die mensen een concrete beloning in de vorm van een vast loon en eventueel een bonus. Meer impliciet en immaterieel worden ze ‘beloond’ en krijgen ze de kans om 'zichzelf te belonen' met waardering, ontwikkeling, sociale contacten, zingeving aan hun leven, etc…
In een team of breder organisatieverband rond dat kenniswerk vinden verschillende soorten

processen plaats, die samenhangen met interactie en de werksfeer. Directe samenwerking, afstemming rond afzonderlijke taken en processen, sturing vanuit een leidinggevende en het ontwikkelen en delen van kennis zie ik als belangrijkste processen daarbij. De sfeer waarin die processen plaatsvinden heeft een belangrijke invloed op de motivatie en flow die wordt ervaren binnen een team. Die sfeer en de invulling van die processen worden beïnvloed door:

• persoonlijke leefculturen en –stijlen van de teamleden
• de management en bestuurscultuur
• de normen en waarden die binnen het team en de bredere organisatie leven
• de binnen de organisatie gehanteerde regels en systemen

De organisatie wordt doorgaans vanuit een functionele benadering ingericht als een min of meer vast systeem van o.a. rollen, taken, processen, aansturing, afstemming, hulpmiddelen, beoordeling, beloning. Dat geldt des te meer als er sprake is van standaard processen en taken en in het bijzonder in een politiek en/of economisch gevoelig speelveld. In die systeem benadering ligt een belangrijke nadruk op concrete controle en beheersing van het geheel.

Probleemsituaties in ego-georiënteerde werkculturen

In veel - met name grotere - organisaties, zowel in de profit als in de non-profit sfeer, zie ik een zogenoemde egocultuur. In die cultuur neigen de meeste professionals vast te houden aan een eigen werk-/leefsysteem dat sterk uitgaat van eigen behoeften, belangen en sfeer

(comfortzone). Dat werk- en leefsysteem hangt samen met kenmerkend gedrag, dat o.a. met modellen en classificaties zoals management drives (met kleuren), MBTI, leerstijlen, burgerschapstijlen (Motivaction) kan worden getypeerd.
Die egocultuur op persoonlijk niveau staat niet op zichzelf. De bredere organisatiecultuur en de typische ontwikkelingen rond communicatie in de professionele sfeer hebben een belangrijke wisselwerking met de (werk)cultuur en stijl op persoonlijk niveau in het algemeen. Ik zie een aantal belangrijke factoren in een organisatiecultuur, die in de richting van een egocultuur neigen: onder andere bureaucratie, hiërarchisch management (command & control), indirecter en emotioneel afstandelijker (digitaal) contact, volle agenda's en haast.
In praktijk zie je in deze organisaties uiteenlopende organisatie- en afstemmingsproblemen, die ten koste gaan van effectiviteit en/of efficiency van de samenwerking en/of van plezier en energie die men in het werk ervaart. Denk daarbij onder andere aan onbegrip en miscommunicatie, het niet delen van kennis, weerstanden, vertraging, spanningen, elkaar uit de weg gaan, ziekteverzuim, geen verantwoordelijkheid nemen, afschuiven van taken. Andersom kun je stellen dat dergelijke problemen een bron vormen van stress, afleiding en frustratie. Soms spelen die problemen over de volle breedte in een organisatie(onderdeel). Soms betreft het problemen die heel specifiek binnen één team of afdeling aan de orde zijn. Niet persé zijn die problemen allemaal direct te relateren aan die egocultuur, maar in veel gevallen zal er wel een verband daarmee zijn te leggen.

Organisatie als duurzaam sociaal ecosysteem

Je kunt een organisatie ook als een sociaal ecosysteem benaderen. Een systeem van menselijke wezens met niet alleen kennis, competenties en een bepaalde nuttige inzet vanuit een bepaalde gedragsstijl, maar ook emoties, gevoelens, sociale behoeften. Juist in de interactie rond samenwerking en afstemming spelen die ‘softe’ dimensies een belangrijke rol. Deze dragen o.a. bij aan sociale verbinding, soepele interactie, ontwikkeling van nieuwe inzichten en ideeën, gemeenschappelijke sfeer en motivatie. Een duurzame organisatie van dat sociale ecosysteem vraagt mijn inziens als basis om een combinatie van:

a) een verbindend kader met een visie, gezamenlijke doelen, verantwoordelijkheden en systemen met voldoende speelruimte; 
b) een vertrouwenssfeer met (meer) openheid, dynamiek en verbinding;
c) gemeenschappelijke kernwaarden.
Binnen die speelruimte, in die vertrouwenssfeer en vanuit die kernwaarden kan men zich ontplooien, leiderschap tonen en flow ervaren. Op persoonlijk niveau vraagt dat om een stuk persoonlijke visie en passie en om vrijheid en verantwoordelijkheid in balans. Daarmee kan iedereen in een samenwerkingsverband in zijn/haar kracht komen te staan en creativiteit, inspiratie en plezier ervaren.

Factoren en aspecten van een vertrouwenssfeer

Zaken die bijdragen aan de vorming en instandhouding van een vertrouwenssfeer zijn:

• Openheid en eerlijkheid – de absolute basis voor vertrouwen; zonder deze twee aspecten zal des te sneller het tegenovergestelde ontstaan namelijk wantrouwen en in wisselwerking daarmee allerlei spanningen
• Afstemming en verbinding in houding, ritme, energie – afstemming en verbinding op minder inhoudelijk en meer energetisch en emotioneel vlak is een belangrijke basis voor ontspanning en daarmee openheid
• Afstemming van verwachtingen – essentieel is dat verwachtingen zijn afgestemd in lijn zijn met elkaar en voor betrokken partijen bevredigend of in elk geval werkbaar zijn
• Wederzijdse betrokkenheid en wederkerigheid – door aandacht aan elkaars besognes te besteden en elkaar ook te helpen, steunen of zelfs elkaars belangen te dienen zal het vertrouwen ook sterk groeien
• Dienstbaarheid aan het bredere verband – het dienen van het gemeenschappelijke verband (de relatie, doelen en belangen als team/afdeling) zal ook bijdragen aan een sfeer van vertrouwen

Harmonie, synergie, gezamenlijke flow, verbondenheid zijn belangrijke aspecten van vertrouwensrelaties. Dat geldt ook voor zakelijke contacten waarbij meer emotionele afstand wordt gehouden.

Beweging naar een duurzaam sociaal ecosysteem

De vraag is hoe per specifieke situatie - team of hele afdeling met bijbehorende cultuur en verbeterpunten - dat verbindende organisatiekader en die vertrouwenssfeer kunnen worden ontwikkeld. Dat vraagt om het loslaten van patronen, het creëren van nieuwe en meer verbinding en het gezamenlijk kiezen voor een andere manier van samenwerken. Ook op emotioneel niveau zal veelal iets in beweging moeten komen.

In principe zal dat tot stand moeten komen via een proces, dat van binnenuit en/of door een externe moet worden gefaciliteerd en voldoende door iedereen wordt gedragen. Open dialoog is daarbij een krachtige vorm zowel om zaken bespreekbaar te maken en daarbij op één lijn te komen als om emotioneel tot (meer) verbinding te komen.

Dat vraagt in elk geval ook om voldoende steun, openheid en betrokkenheid van de directe en hogere leiding. Die zal hiervoor open moeten staan, de wenselijkheid en waarde ervan moeten onderkennen en er in moeten geloven. Dat alleen al kan een grote uitdaging en soms onneembare drempel vormen. Het beste is om die betrokkenen op hoger organisatieniveau niet te proberen te overtuigen met een theoretisch betoog maar om hen zelf te betrekken in die dialoog zodat ze zich ook uitgenodigd voelen om zich open (en kwetsbaar) op te stellen. Die leiding zal ook zelf vaak haar gedrag moeten aanpassen in afstemming op de nieuwe gewenste cultuur en sfeer. Naar verwachting zullen veel leidinggevenden en andere collega's, die sterk neigen naar een starre persoonlijke egocultuur, uiteindelijk ook behoefte hebben aan die meer dynamische open sfeer. In dat geval vraagt dat veelal ook om een opstap met hulp van buitenaf, om te zien hoe daar te komen.

De basis voor dit alles is een uitnodigend proces en een frisse, open, onbevangen blik. Iemand van buiten de organisatie(cultuur), die zo'n proces vanuit een enthousiaste krachtige dienende houding kan faciliteren, kan dan ook waardevol of zelfs nodig zijn om werkelijk tot duurzame transformatie te komen.

Rol en benadering van initiatiefnemers voor een dergelijke cultuurverandering

De behoefte en het initiatief tot een dergelijke verandering kan vooral vanuit directie en/of (hoger) management komen. Dan zal bij de mensen onder hen (en op eventuele hogere bestuurslagen) het nodige draagvlak moeten worden gecreëerd. Dat zal eerder worden bereikt via open dialoog dan door een typische top-down benadering waarin nieuwe strategie en beleid worden 'uitgestort' over lagere niveaus in de hiërarchische organisatie.
De behoefte en roep tot verandering kan ook van binnenuit een team ontstaan. Betreffende teamleden hebben doorgaans niet de autoriteit om een dergelijk proces af te dwingen en zullen in dat geval een leidinggevende en/of een kritieke massa aan collega teamleden hiertoe moeten bewegen. Door op een laagdrempelig vlak zaken bespreekbaar te maken en daaromheen de verbinding te maken kan mogelijk een eerste belangrijke drempel worden genomen en kan voldoende motivatie c.q. draagvlak ontstaan voor een diepgaander dialoog en veranderproces, zoals hierboven geschetst.

Uiteindelijk vraagt dit een stuk leiderschap, visie en kracht van de initiatiefnemers. Leiderschap is in wezen sterk gekoppeld aan initiatief oftewel een proactieve houding en een vernieuwend handelen in plaats van een reactieve houding en conformistisch routinematig handelen.

Beweging en duurzame verandering ontstaan pas bij een bewust gericht daarop handelen, een effectieve aanpak, voldoende doorzettingsvermogen en uiteindelijk voldoende betrokkenheid en draagvlak van betreffende medewerkers, hun leidinggevenden en het hogere management.

Duurzame zorg en welzijn in de participatiesamenleving als onderdeel van de religie van duurzaam samenleven

“Laten we ‘het menselijke tijdperk’ begroeten. Laten we stoppen met de vernietiging van de aarde, van de mensheid; van ons. Laat het voor iedereen duidelijk zijn: we moeten een nieuwe houding vinden, een nieuwe cultuur, een nieuwe instelling, een nieuwe eenheid van de mensheid, voor ons voortbestaan.
We zijn geen bijen, die zonder bewustzijn een kolonie bouwen. We zijn geen neutronen, die zich niet bewust zijn van wat ze denken. Nee, we zijn intelligente wezens, en kunnen ons gedrag observeren. We zijn ons allemaal bewust van waar de mensheid naartoe gaat. We kunnen de mensheid in een betere richting krijgen, als we samenwerken. We kunnen een nieuwe religie creëren die ons allemaal samenbrengt.”

Aldus Wubbo Ockels in zijn publieke afscheidsbrief als onderdeel van een door hem zelf geregisseerd einde van zijn veelbewogen bijzondere leven. Een leven dat helaas bekort werd door de kanker, die hij nog op alle mogelijke manieren heeft geprobeerd te bezweren.

In de afgelopen jaren heb ik Wubbo van dichtbij meegemaakt en ontmoet op een bijzonder festival, dat helemaal past bij de filosofie die hij uitdroeg: het natural networking festival. Een co-creatie van zo'n 2 á 300 deelnemers, die samen het festival opbouwen en vormgeven, onder inspirerende leiding van een aantal bezielde initiatoren die dit zo'n 10 jaar eerder zijn gestart. In september vorig jaar heeft Wubbo op dat festival dit bijzondere - wat mij betreft zeer krachtige en wijze - statement afgegeven met betrekking tot zijn ziekte en ziek zijn in het algemeen. Op 2 meter van het podium zittend liet ik gebiologeerd alles wat hij uitdroeg en uitstraalde direct binnenkomen. Ik herkende volledig wat hij overbracht en was het voor 100% eens met zijn boodschap. Een uur later volgde een spontane hug en even daarna stond ik nog met hem en anderen daar te dansen. Bij de uitzending van Pauw en Witteman waar een fragment van zijn optreden werd vertoond viel me op dat de diepere boodschap niet of nauwelijks werd opgepakt door de presentatoren. Moeiteloos werd van een emotionele Wubbo overgeschakeld naar het hoofditem waar zijn optreden aan was gekoppeld, namelijk de publicatie van cijfers rond kankerbehandeling door een Nijmeegs ziekenhuis. Wubbo's boodschap leek vooral bedoeld als een mooie verlevendiging van deze nieuwswaardigere ontwikkeling. En dat terwijl de ware waarde van zijn boodschap volgens mij ligt in het indringende: "een lichaam hoort geen kanker te hebben!" en de nadruk op de behoefte om ‘body, mind en soul weer in balans te brengen’. Die cijfers zeggen daar bitter weinig over.

In onze westerse cultuur worden niet alleen in hoog tempo allerlei nieuwe technologieën, culturele trends en medische 'oplossingen' ontwikkeld, maar worden ook voortdurend allerlei systemen (verder) ontwikkeld die ons gezamenlijke leven beheersen. Denk daarbij aan het zorgstelsel, het onderwijs, de belastingen, huisvesting en de landelijke en lokale politiek. In die politiek heeft men nu ook bedacht - zowel ter rechter als ter linker zijde - dat we toe zijn aan een participatiesamenleving. Wat daar precies onder wordt verstaan is nog niet helder of krijgt een veelvormige uitleg. Ik vermoed dat bij scherp doorvragen die uitleg behoorlijk uiteen zal lopen tussen rechtse conservatieve liberale partijen en linkse progressieve socialistische partijen. Dat zal dan ook ten volle het spanningsveld tussen het neoliberale kapitalisme en het meer solidaire socialisme blootleggen, dat het huidige kabinet in haar enorme bezuinigingsuitdagingen en streven naar revitalisering van onze economie tot nog toe aardig weet te verhullen. Dat spanningsveld heeft overigens wel geleid tot een klinkende nederlaag aan beide zijden bij de gemeenteraadsverkiezingen, waarbij de compromissen van het kabinet de respectievelijke ideologieën van de betreffende partijen blijken te verzwakken in plaats te versterken.

Maar goed... wat heeft nu die westerse leefcultuur en participatiesamenleving te maken met de boodschap van Wubbo, zowel die in zijn afscheidsbrief als die in zijn indrukwekkende optreden op dat festival vorig jaar september, waarin hij als zieke man liet zien hoe krachtig je je kunt voelen en dat kunt uitstralen als je - althans tijdelijk - in balans bent?

De onbalans in veel (westerse) lichamen en geesten, die tot allerlei psychische en/of somatische klachten en ziekteverschijnselen leidt, is - zo lijkt het - voor velen een vanzelfsprekendheid geworden. Het is inherent aan onze westerse leefstijl, economie en alle ontwikkelingen daarin, waaronder die rond sociale media en mobiele ICT apparatuur. Het is ook in verband te brengen met onze 'druk, druk, druk' leef- en werkcultuur. Een cultuur die meer waarde lijkt te hechten aan maatschappelijk succes, aanzien en bezit dan aan saamhorigheid, sociale solidariteit en een ontspannen sfeer in de samenleving. Een cultuur die naar mijn idee alleen al een zeer plausibele verklaring kan geven voor allerlei psychische stoornissen - althans als zodanig aangemerkt door psychiaters en hun DSM (5) - onder jongeren. Jongeren die samenleven met hun gestreste ouders, die vaak niet of nauwelijks de tijd, aandacht en energie (kunnen) opbrengen om zich dagelijks emotioneel volledig open te stellen naar en te verbinden met hun kroost. Dat resulteert bij die jeugd vaak na verloop van tijd tot een toevlucht tot overvloedig internetten, gamen, TV kijken, drank, drugs en/of platte seks.

De essentie van dit alles is naar mijn idee dat we als samenleving, ouders en individuen de menselijke natuur zoals die zich - genetisch bepaald - in een foetus en pasgeborene vormt (de zogenoemde 'nature') meer zouden moeten koesteren. Die natuur zou centraal moeten staan bij de inrichting van onze samenleving, onze benadering van opgroeiende kinderen en de omgang met ons eigen leven en lichaam. Tenslotte komt het geluk dat we allemaal nastreven uiteindelijk voort uit een lichamelijk (fysiologisch) welbevinden. Dat vraagt om systemen die het mogelijk maken om die menselijke natuur in een dynamische balans te ontwikkelen tot een duurzame culturele identiteit en beschaving (‘nurture’) op persoonlijk en op groepsniveau. Dit in plaats van een focus op een maximale persoonlijke economische welvaart, waar in praktijk slechts een deel van onze samenleving profiteert. En in plaats van al die aandacht voor het met efficiënte, effectieve en gecontroleerde instellingen en procedures tegengaan en verhelpen van alle negatieve psychische, fysieke, sociale, culturele, emotionele, ecologische èn economische effecten, als ‘collatoral damage’ van dat welvaartsstreven.

De participatiesamenleving gaat in mijn visie dan ook primair over een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en wederzijdse betrokkenheid in het samen streven naar een optimaal welzijn binnen onze samenleving. Of in elk geval het realiseren van een mooie standaard wat betreft dat welzijn, inclusief gezondheid en sociale verbondenheid. En dat op lokaal, regionaal, nationaal, respectievelijk Europees en wereldniveau. Daarbij zouden die menselijke natuur, balans tussen geest, lichaam en ziel, de natuur en het milieu waarin we samen moeten (over)leven en het geluk dat we allemaal nastreven leidend moeten zijn. Zeker in de politiek die ons vertegenwoordigt en belangrijke richtinggevende keuzes maakt voor de verdere ontwikkeling van die samenleving op landelijk, regionaal en lokaal niveau. De keuzes omtrent die zorgsystemen en bijvoorbeeld ook het in belangrijke mate toekomstbepalende onderwijs zouden dáárop moeten worden afgestemd.

Wat betreft zorg en welzijn op lokaal niveau is het, bij de decentralisaties in het kader van die participatiesamenleving, wenselijk om die menselijke natuur, dat welzijn en wederzijdse betrokkenheid en verantwoordelijkheid centraal te stellen. Dat vraagt om een nieuwe filosofie en visie rond het maximaal in hun kracht zetten van hulpbehoevende en/of zieke mensen en het creëren van een omgeving waarin zij worden ondersteund in het duurzaam leven, genezen, aansterken en/of zichzelf positief verder ontwikkelen. Dat betekent een hele andere denkrichting en vraagt om betrokkenheid van een ander soort denkers. Daarbij zijn niet de bestaande systemen, inclusief allerlei financieringsstelsels, leidend en wordt niet primair gefocust op het aanpassen van die systemen aan de gevolgen van die decentrale financiering. Van bestuurders, consultants en managers, die gewend zijn om te discussiëren in termen van financieringsstromen en besturings- en verantwoordingssystemen, is zo'n visie niet direct te verwachten. Wel vanuit niet-commerciële duurzame initiatieven zoals het succesvolle Buurtzorg van Jos de Blok en van duurzaamheiddenkers en -visionairs zoals Wubbo, Klaas van Egmond en Herman Wijffels. Mensen die onderkennen dat we zonder radicale koerswijzigingen in onze samenleving afstevenen op een ecologisch, sociaal en daarmee ook economisch catastrofale toekomst voor onze planeet en haar menselijke bewoners. Mensen die uitstijgen boven de waan van alledag en vaak weggezet worden als onrealistische dromers. Mensen die zich losgemaakt hebben van de tijd- en geldgedreven ‘Matrix’ en die anderen ertoe aanzetten om dat ook te doen en die nieuwe religie aan te hangen waar Wubbo naar verwees. Die religie gaat volgens mij over balans in onze menselijke natuur en mèt onze natuurlijke omgeving. Innerlijke en externe balans kan in eenieder van ons een 'goddelijke' (natuurlijke) kracht, puurheid en creativiteit aanspreken, zoals die ook bij onbevangen spelende kinderen is te zien.

Dit alles vraagt om zorg- en welzijnssystemen die zich - naast het bieden van acute en/of noodzakelijke hulp en ondersteuning - vooral richten op het creëren en herstellen van die balans en het aanspreken en optimaal gebruik maken van de (nog) aanwezige potentie in het menselijke systeem van haar cliënten en van de potentie van de uitvoerende zorgverleners. Een mooie vergelijking is wat dat betreft te maken met nood- en ontwikkelingshulp buiten de grenzen en met het helpen van mensen die langdurig zonder werk zijn komen te zitten en hun levenslust en professionele kracht daarbij zijn kwijtgeraakt. In beide gevallen is een gebalanceerde mix van cure, care en coaching wenselijk. Met een nadruk op empowerment en samenredzaamheid, in plaats van afhankelijkheid.

Ontwikkelen van een duurzame samenwerksfeer

Duurzaam samenwerken… wat houdt dat in en waarom is het wenselijk?

In organisaties komen mensen in principe bijeen om samen iets - in materiële of immateriële zin - te creëren of te wel voort te brengen (te produceren). In sommige organisaties - met name ondernemingen – is hun gezamenlijke inzet vooral bedoeld om een bepaald financieel resultaat (winst) te behalen (bijvoorbeeld via beleggen of uitlenen). De afnemer bepaalt primair de waarde van wat er gecreëerd wordt. Producten en diensten die objectief gezien min of meer van goede kwaliteit zijn, hebben relatief weinig waarde als de afnemer deze niet goed kan of weet toe te passen of er zelfs helemaal geen behoefte aan heeft. Om te komen tot werkelijk waardevolle en daarmee zinvolle en duurzame creatie is het dus belangrijk om deze af te stemmen op de feitelijke behoeften van de afnemer. Dit is een belangrijke andere benadering ten opzichte van de door economie en technologische ontwikkeling ‘aangejaagde’ consumptiecultuur, waarbij niet meer een oorspronkelijke behoefte van de afnemer leidend is maar met name de mogelijkheid om met nieuw ontwikkelde producten en diensten - via o.a. reclame - een behoefte aan te wakkeren waardoor deze worden afgenomen en daarmee maximale winst kan worden behaald.

Het duurzame samenwerken gaat wat mij betreft echter vooral over iets anders, namelijk het duurzaam omgaan met onze eigen tijd, energie, aandacht, denkkracht en passie en/of met die van anderen in onze werkomgeving en professionele relaties. Het gaat dan om mensen met wie we samenwerken, mensen die we als leidinggevende aansturen of mensen voor wie we als hoger manager, HR-manager of directie verantwoordelijk zijn wat betreft hun inzet in onze organisatie. Dat gaat enerzijds over het optimaal benutten van individueel en gezamenlijk potentieel en anderzijds om het welzijn van die mensen. Uiteraard is het onderste uit de kan halen bij personeel, terwijl dat resulteert in stress en eventueel zelfs burn-out of het afhaken omdat men onvoldoende zijn ei kwijt kan in het werk, niet als duurzaam te beschouwen. Evenmin geldt dat voor het geven van alle vrijheid aan medewerkers om te werken op een manier die ze prettig vinden, terwijl dat ten koste gaat van de samenwerking en/of productiviteit. Duurzaam samenwerken gaat vooral om een positieve wisselwerking tussen enerzijds ruimte en aandacht voor het welzijn en intrinsieke motivatie van medewerkers en anderzijds optimale samenwerking en productiviteit en positieve bijeffecten zoals creativiteit, flexibiliteit, binding met de organisatie, (motivatie tot) verdere ontwikkeling en een positieve uitstraling naar klanten en de verdere omgeving.

De positieve effecten van dat duurzaam samenwerken zoals hierboven geschetst lijken me evident. De vraag die iedere (HR)manager en directeur zich dus zou kunnen stellen is of er werkelijk duurzaam wordt samengewerkt binnen zijn/haar team of bredere organisatie. Of beter gezegd: “Welke concrete en/of latente verbeterbehoefte en mogelijkheden ziet hij/zij op dit vlak?”. In de meeste organisaties waarin duidelijk betere resultaten denkbaar zijn en waarin op medewerkertevredenheid niet maximaal wordt gescoord zullen bij doorvragen die verbeterbehoeften worden onderkend. Met enige fantasie zal men zich in het verlengde daarvan ook kunnen voorstellen welke positieve ontwikkelingen mogelijk zijn op dit vlak.

Hoe kun je een duurzame samenwerksfeer ontwikkelen?

Ieder ‘normaal’ mens handelt in principe vanuit zijn of haar eigen comfortzone. Je kunt die comfortzone zien als een eigen levenssfeer, die iemand heeft gevormd binnen het eigen lichaam en in de directe leefomgeving. Omdat niemand behoefte heeft aan spanning of pijn is vrijwel iedereen geneigd om die comfortabele sfeer vast te houden en daarbinnen bepaalde zekerheden op te bouwen, verder uit te bouwen en te koesteren. Veel mensen hebben daarbinnen nog een bepaalde behoefte om te groeien en zich – ten opzichte van anderen – te identificeren, waarbij men minimaal gelijkwaardig wil zijn. Velen willen zelfs ook uitsteken boven anderen in hun directe privé- en/of werkomgeving. Een dergelijke statusgevoeligheid en prestatiedrang is iets wat veelal van huis uit of op school is geleerd of is iets wat zelf gecultiveerd is als compensatie omdat iemand bijvoorbeeld in armoede is opgegroeid of veel gepest werd.

Vanuit deze ‘normale’ individuele benadering is men bij communicatie met collega’s en andere vormen van samenwerken geneigd om steeds die comfortzone vast te houden. Men stelt zich slechts in beperkte en gecontroleerde mate open voor wat een ander communiceert, bezighoudt en voor het gedrag van die ander. Dat kan ook te maken hebben met een gebrek aan interesse, een kritisch gevoel of zelfs een stukje aversie dat men ervaart jegens die ander. Maar ook dat heeft veelal primair te maken met dat vasthouden aan het eigen comfortgevoel. Toch zijn wij mensen vooral ook 'sociale dieren' die (ook zonder bijbedoelingen) behoefte hebben aan een wat intiemer emotioneel contact. Ook in werkrelaties. Het typisch Nederlandse gezelligheidsfenomeen is daar een mooi voorbeeld van. Als we in een min of meer gezellige sfeer kunnen vergaderen, afstemmen of intensief samenwerken komt dat in het algemeen onze eigen stemming en daarmee inspiratie en motivatie ten goede. Alleen is de vraag hoe dat kan worden bereikt en hoe het vervolgens kan worden gedoseerd in een omgeving waarin in zekere mate een meer zakelijk professionele houding wordt verwacht, bijvoorbeeld naar klanten toe.

De essentie van duurzaam samenwerken is naar mijn idee het maximaal tot ontplooiing (laten) komen van samenwerkende mensen en teams met een optimaal gezamenlijk resultaat. Dat vraagt vooral om een afstemming en verbinding tussen die samenwerkende mensen, die gericht is op enerzijds wederzijdse betrokkenheid (win-win relatie) en synergie en anderzijds persoonlijke ruimte om elk zoveel mogelijk op eigen wijze (‘authentiek’) en in eigen sfeer zich te uiten en zijn/haar talenten te ontplooien. Binnen die samenwerkingsrelaties moet dus ruimte ontstaan om zoveel mogelijk emotionele en bewegingsvrijheid te ervaren, zodat elk op een manier kan werken en communiceren die hem/haar het beste ligt. Daarbij zal iedereen voldoende rekening moeten houden met degenen met wie men direct samenwerkt en met anderen in de omgeving.

Vertrouwen, visie, flexibiliteit en leiderschap als basis

Omdat vrijwel ieder mens een complex wezen is met allerlei zielenroerselen, gevoeligheden en tegenstrijdigheden betekent emotionele expressie en openheid naar en verbinding met anderen een zekere kwetsbaarheid. Men is gevoelig voor eventuele (negatief)kritische reacties en men voelt het risico van eventuele schade in het geval dat anderen misbruik maken van de getoonde openheid. Dat maakt dat we van nature terughoudend zijn in onze emotionele expressie en met persoonlijke informatie. In een meer zakelijke sfeer met allerlei vaak complexe concurrerende persoonlijke en afdelingsbelangen en machtsposities, zoals in grote commerciële organisaties maar ook in kleinere en/of niet-commerciële organisaties, willen we ons voldoende veilig en uitgenodigd voelen alvorens ons meer open te stellen naar anderen. Ook dan zal er een sfeer moeten zijn die voldoende ruimte biedt voor het ‘spel’ van de wisselwerking tussen persoonlijke gevoelens en emoties die los kunnen komen in de interactie met verschillende samenwerkings- en gesprekspartners. En er zal bij voorkeur zo min mogelijk sprake moeten zijn van een koppeling met eventuele concurrerende belangen, behoeften en machtsposities. Dat kan natuurlijk alleen een duurzaam beslag krijgen als er een gezamenlijke intentie is om een sfeer te ontwikkelen waarin vooral vanuit gelijkwaardigheid kan worden samengewerkt, gericht op gemeenschappelijke doelen en eventueel een verder weg liggend gemeenschappelijk doel.

Dat laatste vraagt ook om een visie met betrekking tot dat langere termijn doel. Net zoals het fysiek vinden van balans eenvoudiger is als men de aandacht richt op een verder weg liggend punt, geldt dat voor de behoefte aan de spreekwoordelijke ‘stip aan de horizon’ om balans in de samenwerkingsverhoudingen te vinden. Vanuit een dergelijke langere termijn benadering ontstaat meer speelruimte voor de korte termijn. 

Binnen die speelruimte kan een team op een creatievere manier omgaan met de (ontwikkeling in) verschillende persoonlijke kwaliteiten, levensomstandigheden en emoties. Om een voorbeeld te geven: een kersverse vader zal door slaaptekort mogelijk op korte termijn minder flexibel zijn en meer prikkelbaar zijn, terwijl hij op langere termijn misschien wel emotioneel veel meer stabiliteit vormt. Voor die korte termijn zouden binnen een team zijn collega’s hem wat meer kunnen ontzien en werk kunnen overnemen, om juist op langere termijn te kunnen profiteren van die stabiliteit en mogelijk ook van een stuk dankbaarheid. In een meer rigide individualistische werksfeer zal de net ‘bevallen’ vader mogelijk een hoop stress opdoen, wat een negatief effect kan hebben zowel op de werksfeer binnen het team als op de privésfeer. Op iets langere termijn kan die vader daar dan nog steeds last van hebben in beide omgevingen. Als het tegenzit werkt dat alleen maar verder door als een vicieuze cirkel en kan dat zelfs leiden tot een depressie of burn-out. En dit terwijl die medewerker misschien wel van nature een bijzonder hardwerkend, blijmoedig en coöperatieve collega is en iemand die in ontspannen toestand met de meest geniale ideeën komt en een belangrijke bijdrage levert aan het groepsgevoel.

Om richting te geven aan het samen creëren van zo’n duurzamere werksfeer is er behoefte aan dienend leiderschap. Dan doel ik niet op een manager die vooral via een stijl van ‘command & control’ directief het functioneren van medewerkers (bij)stuurt en daarbij allerlei (onnodige) eisen en beperkingen stelt aan de werkaanpak en -inrichting van de individueel en samen werkende teamleden. Het gaat dan om iemand die letterlijk en figuurlijk leiding geeft aan het gemeenschappelijke proces en daarbij het gemeenschappelijke doel en het optimale functioneren van het team dient door dat te stimuleren en de ontstane sfeer te bewaken. Dat vraagt om een zekere mate van inlevingsgevoel en betrokkenheid op het persoonlijke vlak richting zijn/haar teamleden, die zich door zich gezien en erkend te voelen des te meer zullen inzetten.

Transformatie naar een duurzame dynamische samenwerksfeer

In de meeste HNW verandertrajecten wordt gewerkt aan een nieuwe cultuur en sfeer met onder andere meer ruimte en eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers en meer vertrouwen vanuit een teammmanager. De bedoeling is dat dit tot meer ontplooiing, productiviteit en creativiteit leidt en tot een betere werk-privé balans.

Maar gaan die veranderingen in praktijk wel diep genoeg om echt uit de medewerkers en de samenwerking binnen teams te halen wat in potentie mogelijk is? Is er werkelijk sprake van een doorbraak naar een nieuwe cultuur en sfeer, die tot een optimale organisatie van werk en teams leidt? Of gaat het meestal niet verder dan een graduele aanpassing op individueel niveau aan de nieuwe werkomstandigheden en tools? En hoe kan dan een meer fundamentele shift worden gemaakt waarbij wel het onderste uit de kan wordt gehaald wat betreft dat gezamenlijke potentieel?

In ons werk- en privé-leven zijn we voortdurend van alles voor onszelf aan het managen: onze taken, onze tijdsbesteding, onze inkomsten en uitgaven, onze relaties met anderen, onze positie in werk, ons huishouden, onze toekomst, ons welbevinden, onze vrijetijdsbesteding en onze vakanties. Om niet voortdurend allerlei herhalende afwegingen en keuzes te hoeven maken, ontwikkelen we daarbij ook vaste regels en patronen. Daar neigen we aan vast te houden totdat er één of andere aanleiding is om ze los te laten en te vervangen door nieuwe regels en/of patronen. Of totdat we ze spontaan loslaten en vrijer en meer intuïtief keuzes in onze houding en gedrag gaan maken, omdat de sfeer en onze stemming daartoe uitnodigt.

In wezen managen (en beschermen…) we met dit alles onze persoonlijke cultuur en identiteit. Een structurele verandering in de keuzes die je hierbij maakt kan leiden tot een sterk veranderend leefsysteem. Ik doel dan op het samenstel van onder meer omgeving, sfeer, sociale contacten, gewoontes en innerlijk gevoel. Ook waarden,focus en beleving zullen hierbij vaak fundamenteel veranderen. Zo’n radicale shift wensen sommigen zich soms toe. Anderen maken die ook feitelijk, bijvoorbeeld na een burn-out en/of bij een midlifecrisis. Het waarom achter zo’n crisis en transformatie is vaak niet exact te achterhalen. De conclusie is in het algemeen wel dat het oude systeem niet duurzaam was.

Een vergelijkbare shift is in meer of mindere mate op organisatieniveau aan de orde bij de veranderingen in het kader van Het Nieuwe Werken, waar iedere organisatie zijn eigen invulling aan geeft. Veelal staat daarbij het zogenoemde ‘plaats- en tijdonafhankelijk(er) werken’ centraal.

Dat betreft dan – naast de ruimte om (meer) thuis te werken - een meestal ingrijpende verandering van de fysieke werkomgeving. Soms in combinatie met verhuizing naar een geheel nieuwe locatie, maar in elk geval met een nieuwe aantrekkelijkere meer open inrichting met flexwerkplekken en andere functionele gedeeltes. Besparing op huisvestingskosten is daarbij vaak een belangrijke ‘business drive’.

Teamleden en hun managers worden bij deze ontwikkeling begeleid in het nieuw organiseren van hun onderlinge verhoudingen en verantwoordelijkheden. Daarbij wordt meer persoonlijk leiderschap verwacht van medewerkers. Dat vraagt als basis om een sfeer van wederzijdse openheid en vertrouwen tussen medewerker en hun (team)manager, die geleidelijk moet groeien. Gaandeweg zal hiermee een nieuwe dynamiek ontstaan, waarin iedereen zijn of haar nieuwe draai vindt en daarbij in het eigen samenspel van werk- en privé-sfeer een

nieuwe orde ontwikkelt. Op dat persoonlijke niveau zal dus sprake zijn van een aangepast ‘managementsysteem’. Een systeem dat voldoende moet aansluiten bij eigen leefomstandigheden, gevoeligheden, korte termijnbehoeften, langere termijn ambities en sociaal-culturele sfeer. Dat raakt sterk de identiteit en de persoonlijke leefstijl.

In grote lijn is die populaire benadering bij HNW goed te faciliteren met de nodige workshops en een stuk visie en leiderschap van het (hogere) management. Er is daarmee ook veel ervaring opgedaan in allerlei organisaties die deze weg eerder zijn ingeslagen en die vaak ook bereid zijn om hun ervaringen te delen. En er zijn inmiddels ook massa’s organisatieadviesbureaus en zelfstandige adviseurs, die de nodige ervaring hiermee hebben en het kunstje tegen betaling bij een volgende organisatie kunnen toepassen.

Maar de grote vraag is hoe diep de verschuiving in identiteit en sfeer moet gaan op organisatie-, team- en persoonlijk niveau. Niveaus die overigens niet los staan van elkaar, dus bij een cultuurverandering in een bepaalde onderlinge samenhang in beweging zullen komen.
Kies je als directie voor een geleidelijke, evolutionaire verandering die vooral ontstaat door die medewerkers tijd en ruimte te geven om - met voldoende afstemming met hun leidinggevende en collega’s - die nieuwe orde voor zichzelf te creëren?
Of kies je voor een radicalere benadering waarbij de tastbare verandering in werkomstandigheden wordt aangrepen om op individueel en collectief niveau een meer fundamentele shift te maken en daarbij toe te werken naar een meer open en dynamisch ‘management’ systeem?

Een belangrijke dimensie zowel in individuele levenssfeer als in de gezamenlijke werksfeer zijn - veelal dieperliggende en onbewuste - spanningen en blokkades.

Daaromheen worden vaak allerlei positieve work-arounds ontwikkeld om toch in een relatief comfortabele sfeer te kunnen werken en leven. Zo wordt vaak een bepaald dag-, week- en jaarritme gevonden met allerlei eigen regels en patronen, om effectief het eigen werk te organiseren en op een comfortabele manier te kunnen communiceren. Ook als er bijvoorbeeld bepaalde spanningen in relatie tot collega’s leven of men bijvoorbeeld moeite heeft met een zekere bureaucratie. Die spanningen en blokkades kunnen echter ook leiden tot meer negatieve effecten en patronen, bijvoorbeeld het slordig omgaan met bestaande kwaliteitsnormen, het uit de weg gaan van contact met bepaalde mensen of weinig motivatie en/of focus in het werk. Een extremer mogelijk negatief effect is een burn-out of andere meer of minder ernstige ziekteverschijnselen.

Die dieperliggende emotionele factoren en het vasthouden aan een daarop afgestemde leef- en werkstijl kunnen bij een cultuurverandering in de weg staan om werkelijk tot ontplooiing te komen en een inspirerende persoonlijke en gezamenlijke flow-sfeer te ontwikkelen. Het is dus zaak om, bij beweging naar die nieuwe vrijere cultuur en persoonlijk leiderschap, ook op dat diepere emotionele niveau bepaalde zaken los te laten en in beweging te komen en daarbij een nieuwe ‘orde’ te vinden. Dit sluit ook aan op het bekende ijsbergmodel, waarbij dus niet alleen (gedrags)verandering boven de waterlijn maar juist ook onder de waterlijn essentieel is.

Dat werkelijk loslaten van het oude systeem en ontwikkelen van een nieuwe orde op persoonlijk niveau is minder makkelijk te realiseren en te faciliteren, dan de gedragsveranderingen en uitgangspunten waar men zich in de regel op richt bij HNW. Het vergt ook een diepgaander groepsproces om collectief te bewegen naar een nieuwe gezamenlijke sfeer. Zaken die op persoonlijk en/of groepsniveau dwarsliggen kunnen door zo’n beweging en nieuwe sfeer soms ook spontaan oplossen. Iemand die met allerlei spanningen rondloopt en weinig gemotiveerd is kan, door tijdelijk een onbevangen 'veilige' sfeer te creëren, zijn of haar kracht weer gaan voelen en tot ontplooiing laten komen. Blokkerende zaken kunnen daarmee soms eindelijk worden losgelaten en er kan een duurzaam nieuw patroon ontstaan. Vaak is dat zelfs een effectievere manier dan een intensief persoonlijk coaching traject. Alleen vraagt dat - zolang de nieuwe sfeer en gewoonten nog niet zijn ‘ingesleten’ - wel om het (bewust) vasthouden van een zekere openheid en dynamiek, zodat men niet weer vervalt in oude patronen.

Het is dus - letterlijk en figuurlijk - de kunst om samen een remmende sfeer en die patronen te doorbreken en zo’n nieuwe open inspirerende samenwerksfeer te creëren. Dat is vooral mogelijk vanuit een gericht te creëren onbevangenheid en via een levendig samenspel. Vergelijkbaar met de spontane manier waarop kinderen in nieuwe omstandigheden samen een nieuw spel verzinnen met nieuwe aangepaste regels.

Regels die ze ook zo weer ‘in goed overleg’ (...) aanpassen als de oude niet blijken te werken. Wederzijdse betrokkenheid en begrip zijn ook belangrijke succes factoren bij zo’n cultuurverandering. Daarbij kunnen onder meer humor, warmte, opbouwende kritiek en creativiteit loskomen en bijdragen aan het veranderproces. Net zoals kinderen - al of niet met hulp van een begeleider of leerkracht - spelenderwijs een nieuw spel en een nieuwe sfeer verzinnen. In een werkomgeving moet dat samenspel uiteraard wel primair blijven aansluiten bij het bestaansrecht van de organisatie, oftewel het realiseren van haar doelen met de daarbij behorende kwaliteitsmaatstaven.

We praten hier over een transformatie naar een nieuwe (samen)werkcultuur en -sfeer. Dat gaat in wezen om een nieuwe organisatie van een team en het werk, die optimaal aansluit bij het geheel van:
   *  nieuwe werkomstandigheden;
   *  bestaande en nieuwe kwaliteitsnormen;
   *  uiteenlopende persoonlijkheden en behoeften van medewerkers en managers;
   *  zich ontwikkelende behoeften van de andere belanghebbenden.
En bij de bredere ontwikkelingen in de samenleving als ‘ecosysteem’ van de organisatie.

Zo’n shift realiseer je niet met een traditioneel te plannen en managen lineair veranderproces. Het vraagt om een multi-dimensionaal, iteratief en op slimme en sensitieve manier te begeleiden en (bij) te sturen gezamenlijke ontwikkeling. En het is een proces dat zelf ook vraagt om een bepaalde dynamiek en vaak ook om de nodige stimulerende impulsen en ondersteunende interventies (van buitenaf).

Via een dergelijk organisch samenspel kan binnen en team het complex aan ijsbergen - zowel onder als boven de waterlijn - in beweging komen en kan een nieuwe duurzame constellatie en sfeer worden gevormd.