Ontwikkelen van een duurzame samenwerksfeer

Duurzaam samenwerken… wat houdt dat in en waarom is het wenselijk?

In organisaties komen mensen in principe bijeen om samen iets - in materiële of immateriële zin - te creëren of te wel voort te brengen (te produceren). In sommige organisaties - met name ondernemingen – is hun gezamenlijke inzet vooral bedoeld om een bepaald financieel resultaat (winst) te behalen (bijvoorbeeld via beleggen of uitlenen). De afnemer bepaalt primair de waarde van wat er gecreëerd wordt. Producten en diensten die objectief gezien min of meer van goede kwaliteit zijn, hebben relatief weinig waarde als de afnemer deze niet goed kan of weet toe te passen of er zelfs helemaal geen behoefte aan heeft. Om te komen tot werkelijk waardevolle en daarmee zinvolle en duurzame creatie is het dus belangrijk om deze af te stemmen op de feitelijke behoeften van de afnemer. Dit is een belangrijke andere benadering ten opzichte van de door economie en technologische ontwikkeling ‘aangejaagde’ consumptiecultuur, waarbij niet meer een oorspronkelijke behoefte van de afnemer leidend is maar met name de mogelijkheid om met nieuw ontwikkelde producten en diensten - via o.a. reclame - een behoefte aan te wakkeren waardoor deze worden afgenomen en daarmee maximale winst kan worden behaald.

Het duurzame samenwerken gaat wat mij betreft echter vooral over iets anders, namelijk het duurzaam omgaan met onze eigen tijd, energie, aandacht, denkkracht en passie en/of met die van anderen in onze werkomgeving en professionele relaties. Het gaat dan om mensen met wie we samenwerken, mensen die we als leidinggevende aansturen of mensen voor wie we als hoger manager, HR-manager of directie verantwoordelijk zijn wat betreft hun inzet in onze organisatie. Dat gaat enerzijds over het optimaal benutten van individueel en gezamenlijk potentieel en anderzijds om het welzijn van die mensen. Uiteraard is het onderste uit de kan halen bij personeel, terwijl dat resulteert in stress en eventueel zelfs burn-out of het afhaken omdat men onvoldoende zijn ei kwijt kan in het werk, niet als duurzaam te beschouwen. Evenmin geldt dat voor het geven van alle vrijheid aan medewerkers om te werken op een manier die ze prettig vinden, terwijl dat ten koste gaat van de samenwerking en/of productiviteit. Duurzaam samenwerken gaat vooral om een positieve wisselwerking tussen enerzijds ruimte en aandacht voor het welzijn en intrinsieke motivatie van medewerkers en anderzijds optimale samenwerking en productiviteit en positieve bijeffecten zoals creativiteit, flexibiliteit, binding met de organisatie, (motivatie tot) verdere ontwikkeling en een positieve uitstraling naar klanten en de verdere omgeving.

De positieve effecten van dat duurzaam samenwerken zoals hierboven geschetst lijken me evident. De vraag die iedere (HR)manager en directeur zich dus zou kunnen stellen is of er werkelijk duurzaam wordt samengewerkt binnen zijn/haar team of bredere organisatie. Of beter gezegd: “Welke concrete en/of latente verbeterbehoefte en mogelijkheden ziet hij/zij op dit vlak?”. In de meeste organisaties waarin duidelijk betere resultaten denkbaar zijn en waarin op medewerkertevredenheid niet maximaal wordt gescoord zullen bij doorvragen die verbeterbehoeften worden onderkend. Met enige fantasie zal men zich in het verlengde daarvan ook kunnen voorstellen welke positieve ontwikkelingen mogelijk zijn op dit vlak.

Hoe kun je een duurzame samenwerksfeer ontwikkelen?

Ieder ‘normaal’ mens handelt in principe vanuit zijn of haar eigen comfortzone. Je kunt die comfortzone zien als een eigen levenssfeer, die iemand heeft gevormd binnen het eigen lichaam en in de directe leefomgeving. Omdat niemand behoefte heeft aan spanning of pijn is vrijwel iedereen geneigd om die comfortabele sfeer vast te houden en daarbinnen bepaalde zekerheden op te bouwen, verder uit te bouwen en te koesteren. Veel mensen hebben daarbinnen nog een bepaalde behoefte om te groeien en zich – ten opzichte van anderen – te identificeren, waarbij men minimaal gelijkwaardig wil zijn. Velen willen zelfs ook uitsteken boven anderen in hun directe privé- en/of werkomgeving. Een dergelijke statusgevoeligheid en prestatiedrang is iets wat veelal van huis uit of op school is geleerd of is iets wat zelf gecultiveerd is als compensatie omdat iemand bijvoorbeeld in armoede is opgegroeid of veel gepest werd.

Vanuit deze ‘normale’ individuele benadering is men bij communicatie met collega’s en andere vormen van samenwerken geneigd om steeds die comfortzone vast te houden. Men stelt zich slechts in beperkte en gecontroleerde mate open voor wat een ander communiceert, bezighoudt en voor het gedrag van die ander. Dat kan ook te maken hebben met een gebrek aan interesse, een kritisch gevoel of zelfs een stukje aversie dat men ervaart jegens die ander. Maar ook dat heeft veelal primair te maken met dat vasthouden aan het eigen comfortgevoel. Toch zijn wij mensen vooral ook 'sociale dieren' die (ook zonder bijbedoelingen) behoefte hebben aan een wat intiemer emotioneel contact. Ook in werkrelaties. Het typisch Nederlandse gezelligheidsfenomeen is daar een mooi voorbeeld van. Als we in een min of meer gezellige sfeer kunnen vergaderen, afstemmen of intensief samenwerken komt dat in het algemeen onze eigen stemming en daarmee inspiratie en motivatie ten goede. Alleen is de vraag hoe dat kan worden bereikt en hoe het vervolgens kan worden gedoseerd in een omgeving waarin in zekere mate een meer zakelijk professionele houding wordt verwacht, bijvoorbeeld naar klanten toe.

De essentie van duurzaam samenwerken is naar mijn idee het maximaal tot ontplooiing (laten) komen van samenwerkende mensen en teams met een optimaal gezamenlijk resultaat. Dat vraagt vooral om een afstemming en verbinding tussen die samenwerkende mensen, die gericht is op enerzijds wederzijdse betrokkenheid (win-win relatie) en synergie en anderzijds persoonlijke ruimte om elk zoveel mogelijk op eigen wijze (‘authentiek’) en in eigen sfeer zich te uiten en zijn/haar talenten te ontplooien. Binnen die samenwerkingsrelaties moet dus ruimte ontstaan om zoveel mogelijk emotionele en bewegingsvrijheid te ervaren, zodat elk op een manier kan werken en communiceren die hem/haar het beste ligt. Daarbij zal iedereen voldoende rekening moeten houden met degenen met wie men direct samenwerkt en met anderen in de omgeving.

Vertrouwen, visie, flexibiliteit en leiderschap als basis

Omdat vrijwel ieder mens een complex wezen is met allerlei zielenroerselen, gevoeligheden en tegenstrijdigheden betekent emotionele expressie en openheid naar en verbinding met anderen een zekere kwetsbaarheid. Men is gevoelig voor eventuele (negatief)kritische reacties en men voelt het risico van eventuele schade in het geval dat anderen misbruik maken van de getoonde openheid. Dat maakt dat we van nature terughoudend zijn in onze emotionele expressie en met persoonlijke informatie. In een meer zakelijke sfeer met allerlei vaak complexe concurrerende persoonlijke en afdelingsbelangen en machtsposities, zoals in grote commerciële organisaties maar ook in kleinere en/of niet-commerciële organisaties, willen we ons voldoende veilig en uitgenodigd voelen alvorens ons meer open te stellen naar anderen. Ook dan zal er een sfeer moeten zijn die voldoende ruimte biedt voor het ‘spel’ van de wisselwerking tussen persoonlijke gevoelens en emoties die los kunnen komen in de interactie met verschillende samenwerkings- en gesprekspartners. En er zal bij voorkeur zo min mogelijk sprake moeten zijn van een koppeling met eventuele concurrerende belangen, behoeften en machtsposities. Dat kan natuurlijk alleen een duurzaam beslag krijgen als er een gezamenlijke intentie is om een sfeer te ontwikkelen waarin vooral vanuit gelijkwaardigheid kan worden samengewerkt, gericht op gemeenschappelijke doelen en eventueel een verder weg liggend gemeenschappelijk doel.

Dat laatste vraagt ook om een visie met betrekking tot dat langere termijn doel. Net zoals het fysiek vinden van balans eenvoudiger is als men de aandacht richt op een verder weg liggend punt, geldt dat voor de behoefte aan de spreekwoordelijke ‘stip aan de horizon’ om balans in de samenwerkingsverhoudingen te vinden. Vanuit een dergelijke langere termijn benadering ontstaat meer speelruimte voor de korte termijn. 

Binnen die speelruimte kan een team op een creatievere manier omgaan met de (ontwikkeling in) verschillende persoonlijke kwaliteiten, levensomstandigheden en emoties. Om een voorbeeld te geven: een kersverse vader zal door slaaptekort mogelijk op korte termijn minder flexibel zijn en meer prikkelbaar zijn, terwijl hij op langere termijn misschien wel emotioneel veel meer stabiliteit vormt. Voor die korte termijn zouden binnen een team zijn collega’s hem wat meer kunnen ontzien en werk kunnen overnemen, om juist op langere termijn te kunnen profiteren van die stabiliteit en mogelijk ook van een stuk dankbaarheid. In een meer rigide individualistische werksfeer zal de net ‘bevallen’ vader mogelijk een hoop stress opdoen, wat een negatief effect kan hebben zowel op de werksfeer binnen het team als op de privésfeer. Op iets langere termijn kan die vader daar dan nog steeds last van hebben in beide omgevingen. Als het tegenzit werkt dat alleen maar verder door als een vicieuze cirkel en kan dat zelfs leiden tot een depressie of burn-out. En dit terwijl die medewerker misschien wel van nature een bijzonder hardwerkend, blijmoedig en coöperatieve collega is en iemand die in ontspannen toestand met de meest geniale ideeën komt en een belangrijke bijdrage levert aan het groepsgevoel.

Om richting te geven aan het samen creëren van zo’n duurzamere werksfeer is er behoefte aan dienend leiderschap. Dan doel ik niet op een manager die vooral via een stijl van ‘command & control’ directief het functioneren van medewerkers (bij)stuurt en daarbij allerlei (onnodige) eisen en beperkingen stelt aan de werkaanpak en -inrichting van de individueel en samen werkende teamleden. Het gaat dan om iemand die letterlijk en figuurlijk leiding geeft aan het gemeenschappelijke proces en daarbij het gemeenschappelijke doel en het optimale functioneren van het team dient door dat te stimuleren en de ontstane sfeer te bewaken. Dat vraagt om een zekere mate van inlevingsgevoel en betrokkenheid op het persoonlijke vlak richting zijn/haar teamleden, die zich door zich gezien en erkend te voelen des te meer zullen inzetten.

Transformatie naar een duurzame dynamische samenwerksfeer

In de meeste HNW verandertrajecten wordt gewerkt aan een nieuwe cultuur en sfeer met onder andere meer ruimte en eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers en meer vertrouwen vanuit een teammmanager. De bedoeling is dat dit tot meer ontplooiing, productiviteit en creativiteit leidt en tot een betere werk-privé balans.

Maar gaan die veranderingen in praktijk wel diep genoeg om echt uit de medewerkers en de samenwerking binnen teams te halen wat in potentie mogelijk is? Is er werkelijk sprake van een doorbraak naar een nieuwe cultuur en sfeer, die tot een optimale organisatie van werk en teams leidt? Of gaat het meestal niet verder dan een graduele aanpassing op individueel niveau aan de nieuwe werkomstandigheden en tools? En hoe kan dan een meer fundamentele shift worden gemaakt waarbij wel het onderste uit de kan wordt gehaald wat betreft dat gezamenlijke potentieel?

In ons werk- en privé-leven zijn we voortdurend van alles voor onszelf aan het managen: onze taken, onze tijdsbesteding, onze inkomsten en uitgaven, onze relaties met anderen, onze positie in werk, ons huishouden, onze toekomst, ons welbevinden, onze vrijetijdsbesteding en onze vakanties. Om niet voortdurend allerlei herhalende afwegingen en keuzes te hoeven maken, ontwikkelen we daarbij ook vaste regels en patronen. Daar neigen we aan vast te houden totdat er één of andere aanleiding is om ze los te laten en te vervangen door nieuwe regels en/of patronen. Of totdat we ze spontaan loslaten en vrijer en meer intuïtief keuzes in onze houding en gedrag gaan maken, omdat de sfeer en onze stemming daartoe uitnodigt.

In wezen managen (en beschermen…) we met dit alles onze persoonlijke cultuur en identiteit. Een structurele verandering in de keuzes die je hierbij maakt kan leiden tot een sterk veranderend leefsysteem. Ik doel dan op het samenstel van onder meer omgeving, sfeer, sociale contacten, gewoontes en innerlijk gevoel. Ook waarden,focus en beleving zullen hierbij vaak fundamenteel veranderen. Zo’n radicale shift wensen sommigen zich soms toe. Anderen maken die ook feitelijk, bijvoorbeeld na een burn-out en/of bij een midlifecrisis. Het waarom achter zo’n crisis en transformatie is vaak niet exact te achterhalen. De conclusie is in het algemeen wel dat het oude systeem niet duurzaam was.

Een vergelijkbare shift is in meer of mindere mate op organisatieniveau aan de orde bij de veranderingen in het kader van Het Nieuwe Werken, waar iedere organisatie zijn eigen invulling aan geeft. Veelal staat daarbij het zogenoemde ‘plaats- en tijdonafhankelijk(er) werken’ centraal.

Dat betreft dan – naast de ruimte om (meer) thuis te werken - een meestal ingrijpende verandering van de fysieke werkomgeving. Soms in combinatie met verhuizing naar een geheel nieuwe locatie, maar in elk geval met een nieuwe aantrekkelijkere meer open inrichting met flexwerkplekken en andere functionele gedeeltes. Besparing op huisvestingskosten is daarbij vaak een belangrijke ‘business drive’.

Teamleden en hun managers worden bij deze ontwikkeling begeleid in het nieuw organiseren van hun onderlinge verhoudingen en verantwoordelijkheden. Daarbij wordt meer persoonlijk leiderschap verwacht van medewerkers. Dat vraagt als basis om een sfeer van wederzijdse openheid en vertrouwen tussen medewerker en hun (team)manager, die geleidelijk moet groeien. Gaandeweg zal hiermee een nieuwe dynamiek ontstaan, waarin iedereen zijn of haar nieuwe draai vindt en daarbij in het eigen samenspel van werk- en privé-sfeer een

nieuwe orde ontwikkelt. Op dat persoonlijke niveau zal dus sprake zijn van een aangepast ‘managementsysteem’. Een systeem dat voldoende moet aansluiten bij eigen leefomstandigheden, gevoeligheden, korte termijnbehoeften, langere termijn ambities en sociaal-culturele sfeer. Dat raakt sterk de identiteit en de persoonlijke leefstijl.

In grote lijn is die populaire benadering bij HNW goed te faciliteren met de nodige workshops en een stuk visie en leiderschap van het (hogere) management. Er is daarmee ook veel ervaring opgedaan in allerlei organisaties die deze weg eerder zijn ingeslagen en die vaak ook bereid zijn om hun ervaringen te delen. En er zijn inmiddels ook massa’s organisatieadviesbureaus en zelfstandige adviseurs, die de nodige ervaring hiermee hebben en het kunstje tegen betaling bij een volgende organisatie kunnen toepassen.

Maar de grote vraag is hoe diep de verschuiving in identiteit en sfeer moet gaan op organisatie-, team- en persoonlijk niveau. Niveaus die overigens niet los staan van elkaar, dus bij een cultuurverandering in een bepaalde onderlinge samenhang in beweging zullen komen.
Kies je als directie voor een geleidelijke, evolutionaire verandering die vooral ontstaat door die medewerkers tijd en ruimte te geven om - met voldoende afstemming met hun leidinggevende en collega’s - die nieuwe orde voor zichzelf te creëren?
Of kies je voor een radicalere benadering waarbij de tastbare verandering in werkomstandigheden wordt aangrepen om op individueel en collectief niveau een meer fundamentele shift te maken en daarbij toe te werken naar een meer open en dynamisch ‘management’ systeem?

Een belangrijke dimensie zowel in individuele levenssfeer als in de gezamenlijke werksfeer zijn - veelal dieperliggende en onbewuste - spanningen en blokkades.

Daaromheen worden vaak allerlei positieve work-arounds ontwikkeld om toch in een relatief comfortabele sfeer te kunnen werken en leven. Zo wordt vaak een bepaald dag-, week- en jaarritme gevonden met allerlei eigen regels en patronen, om effectief het eigen werk te organiseren en op een comfortabele manier te kunnen communiceren. Ook als er bijvoorbeeld bepaalde spanningen in relatie tot collega’s leven of men bijvoorbeeld moeite heeft met een zekere bureaucratie. Die spanningen en blokkades kunnen echter ook leiden tot meer negatieve effecten en patronen, bijvoorbeeld het slordig omgaan met bestaande kwaliteitsnormen, het uit de weg gaan van contact met bepaalde mensen of weinig motivatie en/of focus in het werk. Een extremer mogelijk negatief effect is een burn-out of andere meer of minder ernstige ziekteverschijnselen.

Die dieperliggende emotionele factoren en het vasthouden aan een daarop afgestemde leef- en werkstijl kunnen bij een cultuurverandering in de weg staan om werkelijk tot ontplooiing te komen en een inspirerende persoonlijke en gezamenlijke flow-sfeer te ontwikkelen. Het is dus zaak om, bij beweging naar die nieuwe vrijere cultuur en persoonlijk leiderschap, ook op dat diepere emotionele niveau bepaalde zaken los te laten en in beweging te komen en daarbij een nieuwe ‘orde’ te vinden. Dit sluit ook aan op het bekende ijsbergmodel, waarbij dus niet alleen (gedrags)verandering boven de waterlijn maar juist ook onder de waterlijn essentieel is.

Dat werkelijk loslaten van het oude systeem en ontwikkelen van een nieuwe orde op persoonlijk niveau is minder makkelijk te realiseren en te faciliteren, dan de gedragsveranderingen en uitgangspunten waar men zich in de regel op richt bij HNW. Het vergt ook een diepgaander groepsproces om collectief te bewegen naar een nieuwe gezamenlijke sfeer. Zaken die op persoonlijk en/of groepsniveau dwarsliggen kunnen door zo’n beweging en nieuwe sfeer soms ook spontaan oplossen. Iemand die met allerlei spanningen rondloopt en weinig gemotiveerd is kan, door tijdelijk een onbevangen 'veilige' sfeer te creëren, zijn of haar kracht weer gaan voelen en tot ontplooiing laten komen. Blokkerende zaken kunnen daarmee soms eindelijk worden losgelaten en er kan een duurzaam nieuw patroon ontstaan. Vaak is dat zelfs een effectievere manier dan een intensief persoonlijk coaching traject. Alleen vraagt dat - zolang de nieuwe sfeer en gewoonten nog niet zijn ‘ingesleten’ - wel om het (bewust) vasthouden van een zekere openheid en dynamiek, zodat men niet weer vervalt in oude patronen.

Het is dus - letterlijk en figuurlijk - de kunst om samen een remmende sfeer en die patronen te doorbreken en zo’n nieuwe open inspirerende samenwerksfeer te creëren. Dat is vooral mogelijk vanuit een gericht te creëren onbevangenheid en via een levendig samenspel. Vergelijkbaar met de spontane manier waarop kinderen in nieuwe omstandigheden samen een nieuw spel verzinnen met nieuwe aangepaste regels.

Regels die ze ook zo weer ‘in goed overleg’ (...) aanpassen als de oude niet blijken te werken. Wederzijdse betrokkenheid en begrip zijn ook belangrijke succes factoren bij zo’n cultuurverandering. Daarbij kunnen onder meer humor, warmte, opbouwende kritiek en creativiteit loskomen en bijdragen aan het veranderproces. Net zoals kinderen - al of niet met hulp van een begeleider of leerkracht - spelenderwijs een nieuw spel en een nieuwe sfeer verzinnen. In een werkomgeving moet dat samenspel uiteraard wel primair blijven aansluiten bij het bestaansrecht van de organisatie, oftewel het realiseren van haar doelen met de daarbij behorende kwaliteitsmaatstaven.

We praten hier over een transformatie naar een nieuwe (samen)werkcultuur en -sfeer. Dat gaat in wezen om een nieuwe organisatie van een team en het werk, die optimaal aansluit bij het geheel van:
   *  nieuwe werkomstandigheden;
   *  bestaande en nieuwe kwaliteitsnormen;
   *  uiteenlopende persoonlijkheden en behoeften van medewerkers en managers;
   *  zich ontwikkelende behoeften van de andere belanghebbenden.
En bij de bredere ontwikkelingen in de samenleving als ‘ecosysteem’ van de organisatie.

Zo’n shift realiseer je niet met een traditioneel te plannen en managen lineair veranderproces. Het vraagt om een multi-dimensionaal, iteratief en op slimme en sensitieve manier te begeleiden en (bij) te sturen gezamenlijke ontwikkeling. En het is een proces dat zelf ook vraagt om een bepaalde dynamiek en vaak ook om de nodige stimulerende impulsen en ondersteunende interventies (van buitenaf).

Via een dergelijk organisch samenspel kan binnen en team het complex aan ijsbergen - zowel onder als boven de waterlijn - in beweging komen en kan een nieuwe duurzame constellatie en sfeer worden gevormd.

Aanpassen en samen spelen in de werksfeer

In het algemeen dragen we elk een bepaalde emotionele bagage met ons mee. We krijgen die op allerlei manieren mee van ouders en onze omgeving en via de vorming en ervaringen in het algemeen die we in onze jeugd en in ons verdere leven ondergaan. Die bagage maakt dat we ons veelal niet zomaar vrij en onbevangen kunnen openstellen naar en verbinden met anderen. In een werkomgeving is onderlinge afstemming in houding en op emotioneel vlak dan ook nodig. We zullen ons in een bepaalde mate ook structureel moeten aanpassen aan elkaar. In het dagelijkse leven moeten we überhaupt voortdurend schakelen - ook binnen die meer structurele onderlinge verhoudingen - om zaken samen voor elkaar te krijgen en om in een plezierige, comfortabele sfeer (samen) te kunnen werken. Doorgaans hanteer je daar samen bepaalde expliciete (spel)regels bij. Bijvoorbeeld in de vorm van een bedrijfsreglement en concrete aanvullende afspraken binnen een team.

Daarnaast vormen zich in de loop der tijd allerlei gezamenlijke gewoontes oftewel patronen, maar ook minder expliciete en minder vaste spelregels. Dat kan tussen 2 specifieke collega's onderling zijn - in het bijzonder tussen een leidinggevende en teamlid - en het kan binnen een team in het algemeen zijn. En uiteraard zal dat ook aan de orde zijn met iemand van buiten je team, met wie je via regelmatig contact een bepaalde relatie ontwikkelt. In dit samenspel kun je je als spelers meer of minder open en flexibel opstellen. Je kunt je daarbij sterk laten leiden door een behoefte aan eigen comfort en/of veiligheid. Dan ontwikkelt zich een vooral egocentrische cultuur in je eigen werksfeer. Als dat de norm is binnen het team en de bredere organisatie zal die cultuur zich ook in die bredere context ontwikkelen. In de afgelopen decennia van individualisme en neoliberalisme en daarmee samenhangend materialisme en kapitalisme zijn we met zijn allen richting die egocentrische kant bewogen. Je kunt dat samenspel daarentegen ook aangaan vooral met oog op een optimale gezamenlijk sfeer en samenwerking. Dan ontstaat een meer open en sociale sfeer.

Bij Het Nieuwe Werken ontstaat meer ruimte voor en dynamiek in onze persoonlijke werksfeer, gekoppeld aan minder directe sturing door een leidinggevende en aan meer eigen verantwoordelijkheid voor die inrichting van ons werk en voor het samenspel binnen een team. Daarbij staan we elk en als team weer voor de keuze om onze eigen en onze gezamenlijke spelregels te bepalen. Daarbij zullen we vaak de neiging vertonen om ons - als dat in lijn is met de oude werksfeer - wederom vooral beschermend en/of egocentrisch op te stellen oftewel primair voor dat eigen comfort te gaan. Het biedt echter ook een mooie kans om samen - in goede afstemming - een nieuwe meer sociale en minder rigide sfeer op te bouwen. Een sfeer waarin vertrouwen ontstaat dat anderen niet - bewust bedoeld of onbedoeld - misbruik zullen maken van méér openheid. In zo’n meer open sfeer zal meer ruimte zijn voor win-win relaties en synergie. Daarmee kun je zelf en gezamenlijk als team vleugels krijgen, oftewel in flow raken waardoor je individueel en samen zaken moeiteloos kunt realiseren op een meest intuïtieve en creatieve manier.

Er zit veel van deze tweede manier in het vrije speelgedrag van een groep kinderen, bijvoorbeeld in de pauzes op school. Nadat ze een paar uur samen opgesloten hebben gezeten in een klaslokaal en zich hebben moeten onderwerpen aan de regels van hun school en hun meester (...) voor de klas, laten ze hun passie (oftewel levenslust), emoties en eventuele creativiteit de vrije loop. Samen gaan ze dan een bekend of een nieuw spel spelen, met al dan niet vastomlijnde regels. In de loop der tijd kiezen ze vaak samen met vaste vriendjes en/of vriendinnetjes hun vaste leuke spelletjes met vaste regels. Dat is een garantie voor plezier, ligt dicht bij de hand, is iets waar ze zich al in de aanloop van het speelkwartier op kunnen verheugen en biedt ook een bepaalde voorspelbaarheid en daarmee houvast. Sommigen blijven echter ook continu nieuwe speelkameraadjes opzoeken en/of nieuwe spelletjes verzinnen en uitproberen. Een enkeling wordt helaas regelmatig gepest en mag met niemand - of misschien een enkele keer met iemand die niet aan het pesten wil meedoen - meespelen en wordt vooral gedwongen om zichzelf bezig te houden. Ook zal hij/zij zichzelf zo veel mogelijk gaan beschermen tegen het pesten.

In de werksfeer zie ik als meest wenselijk een subtiele mix van enerzijds die vaste speelmakkers, spelletjes en - niet te rigide - spelregels en anderzijds de mogelijkheid om zo nu en dan of regelmatig een ander spel en/of met anderen te spelen. Ook kan het wenselijk zijn om in de loop van de tijd min of meer vaste regels aan te passen of daar tijdelijk van af te wijken. Om dat te laten gebeuren is het handig als er (spel)leiders zijn die niet hardnekkig vasthouden aan rigide ideeën, voorkeuren en regels maar die een sfeer creëren die uitnodigt tot dat vrije spelen en die zorgen dat iedereen zich op een open manier met elkaar kan verbinden en constructief kan samenwerken.

Out of or back into the box? – een pleidooi voor een nieuwe inspirerende werksfeer

Wordt de nieuwe ruimte via het plaats- en tijdonafhankelijk werken bij Het Nieuwe Werken (HNW) door teams benut om samen een inspirerende constellatie en open werksfeer te creëren of vormt iedereen binnen die nieuwe werkomstandigheden meteen weer een eigen veilig afgeschermde comfortzone? 

In de meeste praktijksituaties waarin HNW is doorgevoerd blijkt de nadruk wat betreft gedrags- en cultuurverandering sterk te liggen op het überhaupt zorgen dat er thuis gewerkt wordt en het flex- en thuiswerken in goede banen wordt geleid. Leidinggevenden die van oudsher gewend zijn om directief te sturen en waarde te hechten aan de directe zichtbaarheid oftewel aanwezigheid van hun teamleden zijn daarbij vooral bezorgd over wat er buiten hun zicht wel of niet gebeurt. Heeft de medewerker wel voldoende zelfdiscipline? Wordt hij/zij niet te zeer afgeleid door hond, kinderen, games, social media of een lekker partijtje tennis op een zonnige middag? Wat doet de fysieke afstand tussen medewerkers met de teamgeest? En hoe gaat dit de verbinding, afstemming en kwaliteit van de output raken en worden de targets überhaupt gehaald? Het zijn reële en soms terechte zorgen, die veel aandacht vragen van een manager bij de veelal radicale verandering in de fysieke omgeving en de constellatie, waarbinnen een team en haar teamleden opereren. Die manager blijft tenslotte eindverantwoordelijk.

Naast het motiveren van medewerkers - en zo nodig ook die leidinggevende - om thuis te gaan werken en niet steeds op dezelfde flexibele werkplek op kantoor te gaan zitten, neigt men bij HNW verandertrajecten vooral in spelen op die zorg van die manager. Er wordt echter niet of nauwelijks gekeken hoe de ontstane ‘speelruimte’ benut kan worden om medewerkers meer met elkaar te laten verbinden en soepeler samen te laten werken. De potentie van een aanzienlijk hogere productiviteit daarvan wordt dan ook veelal niet gehaald. Daarbij moet ik denken aan Herman Wijffels, die al een paar jaar geleden op basis van onderzoek stelde dat in veel organisaties maar 35-50% van het potentieel benut wordt. “Je kunt net zo goed tegen medewerkers zeggen: laat de helft van jezelf maar thuis!” was zijn reactie daarop. Bij thuiswerken gebeurt dat natuurlijk ook per definitie, alleen is die helft ook dan niet betrokken bij het (thuis)werken… 

Om te komen tot die hogere benutting van het potentieel van die medewerkers zie ik een behoefte aan een fundamentele nieuwe visie op duurzaam samenwerken oftewel ‘maatschappelijk verantwoord organiseren’. Een visie die zich richt op een interdependente samenwerking, in lijn met het model van de ‘7 habits of highly effective people’ van Stephen Covey. En dan niet primair gericht op ondernemerschap, maar vooral op een sterke verbinding rondom gemeenschappelijke doelen en waarden en het werken vanuit een inspirerende verbinding en gezamenlijke sfeer. Werkelijk samen werken en in een zelfde richting bewegen, zoals bijvoorbeeld een zwerm vogels dat doet, geeft energie in plaats van dat het dat kost. Het betekent echter ook het loslaten van een comfortzone die vaak sterk samenhangt met individualisme, egoïsme en angst. Angst om inkomen, baan, status en/of bezit kwijt te raken, om emotioneel gekwetst te worden en/of om controle te verliezen.

Dat gaat over een cultuur die is terug te zien zowel in de profit sector als binnen de overheid. In die eerste zijn het neoliberale denken en de groei economie belangrijke factoren die dat in het verleden hebben gevoed. De overheid heeft zo zijn eigen krachtenvelden en dynamiek, maar ook daar zijn velen geneigd steeds weer een eigen veilige comfortzone te creëren en te verdedigen. Die comfortzone geeft controle en daarmee in zeker zin een bepaalde rust. Maar het maakt ook dat mensen op de automatische piloot varen en uitdagingen uit de weg gaan. Onverwachte wendingen en nieuwe omstandigheden worden dan ook eerder spannend, aangezien men niet gewend is om te improviseren en af te wijken van gebaande paden. Het ontwikkelen en vasthouden van veilige gedragspatronen wordt ook nog eens gestimuleerd door vergaande bureaucratisering en/of compliance, zoals bij de politiek gevoelige overheidsorganen en bij financiële instellingen.

Ook de bestuurscultuur die vaak gedomineerd wordt door egowaarden als geld, status en macht vormt de basis voor een dergelijke werkcultuur. Maar zelfs voor een 'verlichte' welwillende top binnen een organisatie valt het vaak niet mee om op andere managementlagen en op de werkvloer mensen te bewegen hun comfortzone los te laten. Er is meer nodig om samen een vrijer, inspirerender en productiever organisch systeem te vormen. Een systeem dat qua afstemming en motivatie dichter bij onze oorspronkelijke menselijke emoties , behoeften en creatieve kracht ligt. En waar meer ruimte is voor authentieke persoonlijkheid en gedrag en waarbinnen men zich vanuit vrijere beweging ook vitaler gaat voelen. Vergelijkbaar met de ruimte voor kinderen, die net of al wat langer geleden hun box hebben mogen verlaten en inmiddels in een min of meer vrije ruimte met elkaar spelen.

Vóórdat ze langzaam maar zeker door het onderwijs, een meer of minder strenge opvoeding en de maatschappelijke wetten, normen en waarden en heersende organisatie- en managementculturen in een nieuw keurslijf als box terecht komen. Een nieuwe box waarbinnen ze hun eigen speeltjes en veilige speelruimte neigen op te bouwen via geld, status en macht… 

HNW biedt een mooie kans om samen weer een nieuwe (professionele) vrije speelruimte te creëren. Met een sfeer die uitnodigt om veilig te experimenteren en nieuwe uitdagingen en ontwikkelingen met enthousiasme tegemoet te treden. Dat kan een effectieve oplossing voor het volgende een kip en ei probleem.
Als je niet gewend bent om met onzekerheden om te gaan, vormen nieuwe uitdagingen vaak een bedreiging. Maar door die bedreigingen uit de weg te gaan leer je ook niet om daar op een krachtige, creatieve manier op te reageren. En misschien wel het belangrijkste: daardoor ontneem je jezelf de mogelijkheid om te gaan zien dat die bedreiging misschien wel heel relatief is.
Het is de kunst om bij een verandering of spanningsveld, in plaats van hierop te reageren als een bedreiging van je comfortzone, te leren mee te bewegen - zoals in de oosterse filosofie wordt gepropageerd - en deze met nieuwsgierigheid en een open mind tegemoet te treden. Dat biedt vaak de beste uitkomsten en tegelijkertijd nieuwe inspirerende ervaringen en contacten. Zo kan een bedreiging transformeren tot een gelegenheid om je sociaal, cultureel en professioneel verder te ontwikkelen.

Een klein jaar geleden werd ik ontroerd toen ik tijdens het beluisteren van één van mijn favoriete songs van één van mijn favoriete bands, namelijk ‘That's the way of the world’ van Earth Wind & Fire, de bijbehorende tekst bekeek. De passage die mij zo raakte was: “A child is born with a heart of gold / The way the world works makes it grow cold…”. Misschien wel het belangrijkste wat ons hart koud maakt is dat we ons als volwassenen teveel in die box laten opsluiten of beter gezegd dat we ‘vrijwillig’ die comfortzone om ons heen creëren en onze emoties niet meer de vrije loop laten. Bijvoorbeeld als grenzen worden overschreden of als iets positiefs of treurigs ons diep raakt. Daarmee raken we geblokkeerd en is er steeds minder ruimte voor nieuwe emoties, wat de veerkracht ontneemt om om te gaan met eventuele nieuwe spanningen. We gaan die dan ook extra uit de weg en daarmee verliezen we ons empathisch vermogen, blijven contacten oppervlakkig en bouwen we dus ook geen diepere band op. Het leven verwordt daarmee tot een oppervlakkig - soms comfortabel maar veelal eenzijdig - patroon, in plaats van een dynamisch afwisselend zich voortdurend ontwikkelend en verbredend verhaal. Daarmee ontnemen we onszelf en anderen de kans om te floreren en werkelijk gelukkig te zijn. In plaats daarvan zoeken we afleiding in de bevrediging van allerlei egobehoeften en meten we ons allerlei daarmee samenhangende leefgewoontes aan.

Tijd dus voor ons volwassenen om de box te verlaten en samen een nieuwe open speelruimte met flexibele spelregels te creëren. En daarbij nieuwe uitdagingen aan te gaan en onszelf en anderen voldoende ruimte te geven voor onze gevoelens en emoties. Tenslotte geldt "outside of the comfortzone is where the magic happens (and flow begins…)". Daarbij blijft het overigens wel zaak om niet door te schieten in het vrije speelgedrag en daarbij de verantwoordelijkheid voor de organisatiebelangen en bredere maatschappelijke waarden uit het oog te verliezen.

Wanneer breek jij door naar een duurzaam nieuw normaal leven?

De meeste mensen leven een normaal leven. Althans zo zien en ervaren zij/wij dat. Maar wat betekent 'normaal' eigenlijk?

Het gaat dan over gedrag, leefstijl, levensomstandigheden. Die sluiten bij een normaal leven aan op bepaalde breder gehanteerde en geaccepteerde normen en waarden. Er zit echter ook een (impliciet) waardeoordeel in. Vooral ten opzichte van gedrag dat als 'niet normaal' wordt beschouwd en beoordeeld. Een enkele keer uit de band springen als het Nederlands elftal heeft gewonnen op de EK of gek doen op een Koninginnedag valt daarbij overigens nog binnen de tolerantiegrenzen.

Als je met je gedrag structureel en in meer extreme vorm afwijkt van de norm loop je het risico om voor gek te worden verklaard. En als je daarbij echt doorslaat wordt je zelfs opgesloten in een inrichting. Tegenwoordig gebeurt dat gelukkig met name als je daar zelf (vrijwillig) voor kiest en/of als je gedrag een gevaar vormt voor je eigen leven. De aanleiding kan ook zijn dat je ‘de goede orde’ of veiligheid van anderen in de samenleving dreigt aan te tasten. Zo nodig wordt je dan op verzoek van de staat of van 'zorgzame' familie via een rechter afgedwongen opgenomen in die nieuwe veilige (…) omgeving.

Maar wat nou als vrijwel de hele samenleving een levens- en gedragsstijl heeft ontwikkeld, die absoluut niet duurzaam is en zowel het eigen levensperspectief als dat van toekomstige generaties dreigt aan te tasten?…

Wat is dan nog normaal en wie hoort er dan thuis in een inrichting?… Het grootste deel van de samenleving?!

Om een bewustzijnsslag te maken ga ik graag uit van een denkbeeld waarbij de samenleving en haar 'normale' cultuur een gesloten inrichting (systeem) vormt. De meeste patiënten hebben zich daar voor lange tijd of zelfs uiteindelijk levenslang vrijwillig – althans dat veronderstellen ze – laten opsluiten.

Binnen die niet duurzame inrichting van de samenleving zijn steeds meer ingezetenen bezig om bewust bepaalde ontsnappingsroutes te creëren. Steeds grotere groepen mensen, zoals de sociale culturele creatievelingen en de spirituele community (door mij de 'spiri scene' gedoopt), vinden daarbij hun heil door uit 'het systeem' te stappen en een nieuwe eigen sfeer te creëren. Net zoals de doorsnee kunstenaar dat heeft gedaan via zijn/haar carrière keuze of al in een eerdere levensfase die kant op is gegaan.

Zou het hen (ons?) lukken om vanuit die vrijheid een nieuwe samenleving te creëren, die zo zichtbaar en aantrekkelijk wordt dat resterende ingezetenen van de inrichting massaal er naartoe uitbreken? Daarbij een beperkt groepje achterlatend van mensen die zo gewend zijn - of moet ik zeggen verslaafd (...) - dat zij vrijwillig binnen de oorspronkelijke contouren van die inrichting blijven. Eigenlijk ook omdat ze bang zijn voor die nieuwe vrije samenleving. Vooralsnog zullen die achterblijvers vanuit de nieuwe wereld worden gedoogd op voorwaarde dat ze met hun voorheen normale gedrag schadelijke effecten tot voor de nieuwe meerderheid acceptabele normen (...) weten terug te brengen.

Ben jij al vrij? Zo niet, wanneer ga jij mee lekker ontsnappen uit die inrichting? Of ben je te gehecht aan je huidige weinig duurzame ‘vrijheid’? Of durf je die grote stap (nog) niet te zetten en ga je misschien mee als eindelijk de grote meute uitbreekt?

In dat laatste geval nodig ik je van harte uit om alvast een kleine stap te zetten en aan die vrijheid en duurzamere samenleving te proeven. Zie het als een ‘proefverlof uit de inrichting’. Als we met velen zo'n kleine maar toch substantiële stap zetten om te ontsnappen aan die huidige normale samenleving, keren we gewoon op een gegeven moment massaal niet terug van dat proefverlof. Uiteindelijk gaan die muren dan voor de achterblijvers ook wel omver. Misschien met minder geraas en iets minder opvallend. Maar om zullen ze gaan!!

Vroeg of (te) laat...

Note: iedere overeenkomst of parallel van bovenstaande met de film ‘The Matrix’ of met het liedje ‘Over de muur’ berust op zuiver toeval.