Samenwerken in een duurzaam sociaal ecosysteem in plaats van in een egocultuur

Hoe kun je een optimale samenwerkingssfeer ontwikkelen in een organisatie met kenniswerk op middelbaar en hoger opleidingsniveau? Hoe verhoudt een neiging van individuele medewerkers om vooral vast te houden aan eigen belangen en een eigen comfortzone zich tot een open dynamische vertrouwenssfeer om in samen te werken? Wat is er nodig om zo'n vertrouwenssfeer als basis voor een duurzaam sociaal ecosysteem te ontwikkelen?

Organisatie van kenniswerk op middelbaar en hoger opleidingsniveau

Teams en andere samenwerkingsverbanden in een organisatie met kenniswerk op middelbaar en hoger opleidingsniveau kunnen in principe worden gezien als een bundeling van mensen met bepaalde kennis, competenties en inzet, met de bedoeling om bepaalde organisatiedoelen te verwezenlijken. Daarvoor krijgen die mensen een concrete beloning in de vorm van een vast loon en eventueel een bonus. Meer impliciet en immaterieel worden ze ‘beloond’ en krijgen ze de kans om 'zichzelf te belonen' met waardering, ontwikkeling, sociale contacten, zingeving aan hun leven, etc…
In een team of breder organisatieverband rond dat kenniswerk vinden verschillende soorten

processen plaats, die samenhangen met interactie en de werksfeer. Directe samenwerking, afstemming rond afzonderlijke taken en processen, sturing vanuit een leidinggevende en het ontwikkelen en delen van kennis zie ik als belangrijkste processen daarbij. De sfeer waarin die processen plaatsvinden heeft een belangrijke invloed op de motivatie en flow die wordt ervaren binnen een team. Die sfeer en de invulling van die processen worden beïnvloed door:

• persoonlijke leefculturen en –stijlen van de teamleden
• de management en bestuurscultuur
• de normen en waarden die binnen het team en de bredere organisatie leven
• de binnen de organisatie gehanteerde regels en systemen

De organisatie wordt doorgaans vanuit een functionele benadering ingericht als een min of meer vast systeem van o.a. rollen, taken, processen, aansturing, afstemming, hulpmiddelen, beoordeling, beloning. Dat geldt des te meer als er sprake is van standaard processen en taken en in het bijzonder in een politiek en/of economisch gevoelig speelveld. In die systeem benadering ligt een belangrijke nadruk op concrete controle en beheersing van het geheel.

Probleemsituaties in ego-georiënteerde werkculturen

In veel - met name grotere - organisaties, zowel in de profit als in de non-profit sfeer, zie ik een zogenoemde egocultuur. In die cultuur neigen de meeste professionals vast te houden aan een eigen werk-/leefsysteem dat sterk uitgaat van eigen behoeften, belangen en sfeer

(comfortzone). Dat werk- en leefsysteem hangt samen met kenmerkend gedrag, dat o.a. met modellen en classificaties zoals management drives (met kleuren), MBTI, leerstijlen, burgerschapstijlen (Motivaction) kan worden getypeerd.
Die egocultuur op persoonlijk niveau staat niet op zichzelf. De bredere organisatiecultuur en de typische ontwikkelingen rond communicatie in de professionele sfeer hebben een belangrijke wisselwerking met de (werk)cultuur en stijl op persoonlijk niveau in het algemeen. Ik zie een aantal belangrijke factoren in een organisatiecultuur, die in de richting van een egocultuur neigen: onder andere bureaucratie, hiërarchisch management (command & control), indirecter en emotioneel afstandelijker (digitaal) contact, volle agenda's en haast.
In praktijk zie je in deze organisaties uiteenlopende organisatie- en afstemmingsproblemen, die ten koste gaan van effectiviteit en/of efficiency van de samenwerking en/of van plezier en energie die men in het werk ervaart. Denk daarbij onder andere aan onbegrip en miscommunicatie, het niet delen van kennis, weerstanden, vertraging, spanningen, elkaar uit de weg gaan, ziekteverzuim, geen verantwoordelijkheid nemen, afschuiven van taken. Andersom kun je stellen dat dergelijke problemen een bron vormen van stress, afleiding en frustratie. Soms spelen die problemen over de volle breedte in een organisatie(onderdeel). Soms betreft het problemen die heel specifiek binnen één team of afdeling aan de orde zijn. Niet persé zijn die problemen allemaal direct te relateren aan die egocultuur, maar in veel gevallen zal er wel een verband daarmee zijn te leggen.

Organisatie als duurzaam sociaal ecosysteem

Je kunt een organisatie ook als een sociaal ecosysteem benaderen. Een systeem van menselijke wezens met niet alleen kennis, competenties en een bepaalde nuttige inzet vanuit een bepaalde gedragsstijl, maar ook emoties, gevoelens, sociale behoeften. Juist in de interactie rond samenwerking en afstemming spelen die ‘softe’ dimensies een belangrijke rol. Deze dragen o.a. bij aan sociale verbinding, soepele interactie, ontwikkeling van nieuwe inzichten en ideeën, gemeenschappelijke sfeer en motivatie. Een duurzame organisatie van dat sociale ecosysteem vraagt mijn inziens als basis om een combinatie van:

a) een verbindend kader met een visie, gezamenlijke doelen, verantwoordelijkheden en systemen met voldoende speelruimte; 
b) een vertrouwenssfeer met (meer) openheid, dynamiek en verbinding;
c) gemeenschappelijke kernwaarden.
Binnen die speelruimte, in die vertrouwenssfeer en vanuit die kernwaarden kan men zich ontplooien, leiderschap tonen en flow ervaren. Op persoonlijk niveau vraagt dat om een stuk persoonlijke visie en passie en om vrijheid en verantwoordelijkheid in balans. Daarmee kan iedereen in een samenwerkingsverband in zijn/haar kracht komen te staan en creativiteit, inspiratie en plezier ervaren.

Factoren en aspecten van een vertrouwenssfeer

Zaken die bijdragen aan de vorming en instandhouding van een vertrouwenssfeer zijn:

• Openheid en eerlijkheid – de absolute basis voor vertrouwen; zonder deze twee aspecten zal des te sneller het tegenovergestelde ontstaan namelijk wantrouwen en in wisselwerking daarmee allerlei spanningen
• Afstemming en verbinding in houding, ritme, energie – afstemming en verbinding op minder inhoudelijk en meer energetisch en emotioneel vlak is een belangrijke basis voor ontspanning en daarmee openheid
• Afstemming van verwachtingen – essentieel is dat verwachtingen zijn afgestemd in lijn zijn met elkaar en voor betrokken partijen bevredigend of in elk geval werkbaar zijn
• Wederzijdse betrokkenheid en wederkerigheid – door aandacht aan elkaars besognes te besteden en elkaar ook te helpen, steunen of zelfs elkaars belangen te dienen zal het vertrouwen ook sterk groeien
• Dienstbaarheid aan het bredere verband – het dienen van het gemeenschappelijke verband (de relatie, doelen en belangen als team/afdeling) zal ook bijdragen aan een sfeer van vertrouwen

Harmonie, synergie, gezamenlijke flow, verbondenheid zijn belangrijke aspecten van vertrouwensrelaties. Dat geldt ook voor zakelijke contacten waarbij meer emotionele afstand wordt gehouden.

Beweging naar een duurzaam sociaal ecosysteem

De vraag is hoe per specifieke situatie - team of hele afdeling met bijbehorende cultuur en verbeterpunten - dat verbindende organisatiekader en die vertrouwenssfeer kunnen worden ontwikkeld. Dat vraagt om het loslaten van patronen, het creëren van nieuwe en meer verbinding en het gezamenlijk kiezen voor een andere manier van samenwerken. Ook op emotioneel niveau zal veelal iets in beweging moeten komen.

In principe zal dat tot stand moeten komen via een proces, dat van binnenuit en/of door een externe moet worden gefaciliteerd en voldoende door iedereen wordt gedragen. Open dialoog is daarbij een krachtige vorm zowel om zaken bespreekbaar te maken en daarbij op één lijn te komen als om emotioneel tot (meer) verbinding te komen.

Dat vraagt in elk geval ook om voldoende steun, openheid en betrokkenheid van de directe en hogere leiding. Die zal hiervoor open moeten staan, de wenselijkheid en waarde ervan moeten onderkennen en er in moeten geloven. Dat alleen al kan een grote uitdaging en soms onneembare drempel vormen. Het beste is om die betrokkenen op hoger organisatieniveau niet te proberen te overtuigen met een theoretisch betoog maar om hen zelf te betrekken in die dialoog zodat ze zich ook uitgenodigd voelen om zich open (en kwetsbaar) op te stellen. Die leiding zal ook zelf vaak haar gedrag moeten aanpassen in afstemming op de nieuwe gewenste cultuur en sfeer. Naar verwachting zullen veel leidinggevenden en andere collega's, die sterk neigen naar een starre persoonlijke egocultuur, uiteindelijk ook behoefte hebben aan die meer dynamische open sfeer. In dat geval vraagt dat veelal ook om een opstap met hulp van buitenaf, om te zien hoe daar te komen.

De basis voor dit alles is een uitnodigend proces en een frisse, open, onbevangen blik. Iemand van buiten de organisatie(cultuur), die zo'n proces vanuit een enthousiaste krachtige dienende houding kan faciliteren, kan dan ook waardevol of zelfs nodig zijn om werkelijk tot duurzame transformatie te komen.

Rol en benadering van initiatiefnemers voor een dergelijke cultuurverandering

De behoefte en het initiatief tot een dergelijke verandering kan vooral vanuit directie en/of (hoger) management komen. Dan zal bij de mensen onder hen (en op eventuele hogere bestuurslagen) het nodige draagvlak moeten worden gecreëerd. Dat zal eerder worden bereikt via open dialoog dan door een typische top-down benadering waarin nieuwe strategie en beleid worden 'uitgestort' over lagere niveaus in de hiërarchische organisatie.
De behoefte en roep tot verandering kan ook van binnenuit een team ontstaan. Betreffende teamleden hebben doorgaans niet de autoriteit om een dergelijk proces af te dwingen en zullen in dat geval een leidinggevende en/of een kritieke massa aan collega teamleden hiertoe moeten bewegen. Door op een laagdrempelig vlak zaken bespreekbaar te maken en daaromheen de verbinding te maken kan mogelijk een eerste belangrijke drempel worden genomen en kan voldoende motivatie c.q. draagvlak ontstaan voor een diepgaander dialoog en veranderproces, zoals hierboven geschetst.

Uiteindelijk vraagt dit een stuk leiderschap, visie en kracht van de initiatiefnemers. Leiderschap is in wezen sterk gekoppeld aan initiatief oftewel een proactieve houding en een vernieuwend handelen in plaats van een reactieve houding en conformistisch routinematig handelen.

Beweging en duurzame verandering ontstaan pas bij een bewust gericht daarop handelen, een effectieve aanpak, voldoende doorzettingsvermogen en uiteindelijk voldoende betrokkenheid en draagvlak van betreffende medewerkers, hun leidinggevenden en het hogere management.