Duurzaam samenwerken… wat houdt dat in en waarom is het wenselijk?
In organisaties komen mensen in principe bijeen om samen
iets - in materiële of immateriële zin - te creëren of te wel voort te brengen
(te produceren). In sommige organisaties - met name ondernemingen – is hun
gezamenlijke inzet vooral bedoeld om een bepaald financieel resultaat (winst)
te behalen (bijvoorbeeld via beleggen of uitlenen). De afnemer bepaalt primair
de waarde van wat er gecreëerd wordt. Producten en diensten die objectief
gezien min of meer van goede kwaliteit zijn, hebben relatief weinig waarde als
de afnemer deze niet goed kan of weet toe te passen of er zelfs helemaal geen
behoefte aan heeft. Om te komen tot werkelijk waardevolle en daarmee zinvolle
en duurzame creatie is het dus belangrijk om deze af te stemmen op de
feitelijke behoeften van de afnemer. Dit is een belangrijke andere benadering
ten opzichte van de door economie en technologische ontwikkeling ‘aangejaagde’
consumptiecultuur, waarbij niet meer een oorspronkelijke behoefte van de
afnemer leidend is maar met name de mogelijkheid om met nieuw ontwikkelde
producten en diensten - via o.a. reclame - een behoefte aan te wakkeren
waardoor deze worden afgenomen en daarmee maximale winst kan worden behaald.
Het duurzame samenwerken gaat wat mij betreft echter vooral
over iets anders, namelijk het duurzaam omgaan met onze eigen tijd, energie,
aandacht, denkkracht en passie en/of met die van anderen in onze werkomgeving
en professionele relaties. Het gaat dan om mensen met wie we samenwerken,
mensen die we als leidinggevende aansturen of mensen voor wie we als hoger
manager, HR-manager of directie verantwoordelijk zijn wat betreft hun inzet in
onze organisatie. Dat gaat enerzijds over het optimaal benutten van individueel
en gezamenlijk potentieel en anderzijds om het welzijn van die mensen.
Uiteraard is het onderste uit de kan halen bij personeel, terwijl dat
resulteert in stress en eventueel zelfs burn-out of het afhaken omdat men onvoldoende
zijn ei kwijt kan in het werk, niet als duurzaam te beschouwen. Evenmin geldt
dat voor het geven van alle vrijheid aan medewerkers om te werken op een manier
die ze prettig vinden, terwijl dat ten koste gaat van de samenwerking en/of
productiviteit. Duurzaam samenwerken gaat vooral om een positieve wisselwerking
tussen enerzijds ruimte en aandacht voor het welzijn en intrinsieke motivatie
van medewerkers en anderzijds optimale samenwerking en productiviteit en
positieve bijeffecten zoals creativiteit, flexibiliteit, binding met de
organisatie, (motivatie tot) verdere ontwikkeling en een positieve uitstraling
naar klanten en de verdere omgeving.
De positieve effecten van dat duurzaam samenwerken zoals
hierboven geschetst lijken me evident. De vraag die iedere (HR)manager en
directeur zich dus zou kunnen stellen is of er werkelijk duurzaam wordt
samengewerkt binnen zijn/haar team of bredere organisatie. Of beter gezegd:
“Welke concrete en/of latente verbeterbehoefte en mogelijkheden ziet hij/zij op
dit vlak?”. In de meeste organisaties waarin duidelijk betere resultaten
denkbaar zijn en waarin op medewerkertevredenheid niet maximaal wordt gescoord
zullen bij doorvragen die verbeterbehoeften worden onderkend. Met enige
fantasie zal men zich in het verlengde daarvan ook kunnen voorstellen welke
positieve ontwikkelingen mogelijk zijn op dit vlak.
Hoe kun je een duurzame samenwerksfeer ontwikkelen?
Ieder ‘normaal’ mens handelt in principe vanuit zijn of haar
eigen comfortzone. Je kunt die comfortzone zien als een eigen levenssfeer, die
iemand heeft gevormd binnen het eigen lichaam en in de directe leefomgeving.
Omdat niemand behoefte heeft aan spanning of pijn is vrijwel iedereen geneigd
om die comfortabele sfeer vast te houden en daarbinnen bepaalde
zekerheden op te bouwen, verder uit te bouwen en te koesteren. Veel
mensen hebben daarbinnen nog een bepaalde behoefte om te groeien en zich – ten opzichte van anderen –
te identificeren, waarbij men minimaal gelijkwaardig wil zijn. Velen willen zelfs ook uitsteken boven anderen in hun directe privé- en/of werkomgeving. Een dergelijke
statusgevoeligheid en prestatiedrang is iets wat veelal van huis uit of op school is geleerd of is
iets wat zelf gecultiveerd is als compensatie omdat iemand bijvoorbeeld in
armoede is opgegroeid of veel gepest werd.
Vanuit deze ‘normale’ individuele benadering is men bij
communicatie met collega’s en andere vormen van samenwerken geneigd om steeds
die comfortzone vast te houden. Men stelt zich slechts in beperkte en
gecontroleerde mate open voor wat een ander communiceert, bezighoudt en voor
het gedrag van die ander. Dat kan ook te maken hebben met een gebrek aan
interesse, een kritisch gevoel of zelfs een stukje aversie dat men ervaart
jegens die ander. Maar ook dat heeft veelal primair te maken met dat vasthouden
aan het eigen comfortgevoel. Toch zijn wij mensen vooral ook 'sociale dieren' die (ook zonder bijbedoelingen) behoefte hebben aan een wat intiemer
emotioneel contact. Ook in werkrelaties. Het typisch Nederlandse
gezelligheidsfenomeen is daar een mooi voorbeeld van. Als we in een min of meer
gezellige sfeer kunnen vergaderen, afstemmen of intensief samenwerken komt dat
in het algemeen onze eigen stemming en daarmee inspiratie en motivatie ten
goede. Alleen is de vraag hoe dat kan worden bereikt en hoe het vervolgens kan worden gedoseerd in een omgeving waarin in zekere mate een meer
zakelijk professionele houding wordt verwacht, bijvoorbeeld naar klanten toe.
De essentie van duurzaam samenwerken is naar mijn idee het
maximaal tot ontplooiing (laten) komen van samenwerkende mensen en teams met
een optimaal gezamenlijk resultaat. Dat vraagt vooral om een afstemming en
verbinding tussen die samenwerkende mensen, die gericht is op enerzijds
wederzijdse betrokkenheid (win-win relatie) en synergie en anderzijds
persoonlijke ruimte om elk zoveel mogelijk op eigen wijze (‘authentiek’) en in
eigen sfeer zich te uiten en zijn/haar talenten te ontplooien. Binnen die
samenwerkingsrelaties moet dus ruimte ontstaan om zoveel mogelijk emotionele en
bewegingsvrijheid te ervaren, zodat elk op een manier kan werken en communiceren
die hem/haar het beste ligt. Daarbij zal iedereen voldoende rekening moeten
houden met degenen met wie men direct samenwerkt en met anderen in de omgeving.
Omdat vrijwel ieder mens een complex wezen is met allerlei
zielenroerselen, gevoeligheden en tegenstrijdigheden betekent emotionele
expressie en openheid naar en verbinding met anderen een zekere kwetsbaarheid. Men is
gevoelig voor eventuele (negatief)kritische reacties en men voelt het risico
van eventuele schade in het geval dat anderen misbruik maken van de getoonde
openheid. Dat maakt dat we van nature terughoudend zijn in onze emotionele expressie en met persoonlijke informatie. In
een meer zakelijke sfeer met allerlei vaak complexe concurrerende persoonlijke
en afdelingsbelangen en machtsposities, zoals in grote commerciële organisaties
maar ook in kleinere en/of niet-commerciële organisaties, willen we ons
voldoende veilig en uitgenodigd voelen alvorens ons meer open te stellen naar
anderen. Ook dan zal er een sfeer moeten zijn die voldoende ruimte biedt voor
het ‘spel’ van de wisselwerking tussen persoonlijke gevoelens en emoties die
los kunnen komen in de interactie met verschillende samenwerkings- en gesprekspartners. En er
zal bij voorkeur zo min mogelijk sprake moeten zijn van een koppeling met eventuele
concurrerende belangen, behoeften en machtsposities. Dat kan natuurlijk alleen
een duurzaam beslag krijgen als er een gezamenlijke intentie is om een sfeer te
ontwikkelen waarin vooral vanuit gelijkwaardigheid kan worden samengewerkt,
gericht op gemeenschappelijke doelen en eventueel een verder weg liggend
gemeenschappelijk doel.
Dat laatste vraagt ook om een visie met betrekking tot dat
langere termijn doel. Net zoals het fysiek vinden van balans eenvoudiger is als
men de aandacht richt op een verder weg liggend punt, geldt dat voor de
behoefte aan de spreekwoordelijke ‘stip aan de horizon’ om balans in de
samenwerkingsverhoudingen te vinden. Vanuit een dergelijke langere termijn
benadering ontstaat meer speelruimte voor de korte termijn.
Binnen die speelruimte kan een team op een creatievere manier omgaan met de (ontwikkeling in) verschillende persoonlijke kwaliteiten, levensomstandigheden en emoties. Om een voorbeeld te geven: een
kersverse vader zal door slaaptekort mogelijk op korte termijn minder flexibel
zijn en meer prikkelbaar zijn, terwijl hij op langere termijn misschien wel emotioneel veel meer stabiliteit vormt. Voor die korte termijn zouden binnen een
team zijn collega’s hem wat meer kunnen ontzien en werk kunnen overnemen, om
juist op langere termijn te kunnen profiteren van die stabiliteit en mogelijk
ook van een stuk dankbaarheid. In een meer rigide individualistische werksfeer
zal de net ‘bevallen’ vader mogelijk een hoop stress opdoen, wat een negatief
effect kan hebben zowel op de werksfeer binnen het team als op de privésfeer.
Op iets langere termijn kan die vader daar dan nog steeds last van hebben in
beide omgevingen. Als het tegenzit werkt dat alleen maar verder door als een
vicieuze cirkel en kan dat zelfs leiden tot een depressie of burn-out. En dit
terwijl die medewerker misschien wel van nature een bijzonder hardwerkend,
blijmoedig en coöperatieve collega is en iemand die in ontspannen toestand met
de meest geniale ideeën komt en een belangrijke bijdrage levert aan het groepsgevoel.
Om richting te geven aan het samen creëren van zo’n
duurzamere werksfeer is er behoefte aan dienend leiderschap. Dan doel ik niet
op een manager die vooral via een stijl van ‘command & control’ directief
het functioneren van medewerkers (bij)stuurt en daarbij allerlei (onnodige)
eisen en beperkingen stelt aan de werkaanpak en -inrichting van de individueel
en samen werkende teamleden. Het gaat dan om iemand die letterlijk en
figuurlijk leiding geeft aan het gemeenschappelijke proces en daarbij het
gemeenschappelijke doel en het optimale functioneren van het team dient door
dat te stimuleren en de ontstane sfeer te bewaken. Dat vraagt om een zekere
mate van inlevingsgevoel en betrokkenheid op het persoonlijke vlak richting
zijn/haar teamleden, die zich door zich gezien en erkend te voelen des te meer
zullen inzetten.