maandag 17 maart 2014

Ontwikkelen van een duurzame samenwerksfeer


Duurzaam samenwerken… wat houdt dat in en waarom is het wenselijk?

In organisaties komen mensen in principe bijeen om samen iets - in materiële of immateriële zin - te creëren of te wel voort te brengen (te produceren). In sommige organisaties - met name ondernemingen – is hun gezamenlijke inzet vooral bedoeld om een bepaald financieel resultaat (winst) te behalen (bijvoorbeeld via beleggen of uitlenen). De afnemer bepaalt primair de waarde van wat er gecreëerd wordt. Producten en diensten die objectief gezien min of meer van goede kwaliteit zijn, hebben relatief weinig waarde als de afnemer deze niet goed kan of weet toe te passen of er zelfs helemaal geen behoefte aan heeft. Om te komen tot werkelijk waardevolle en daarmee zinvolle en duurzame creatie is het dus belangrijk om deze af te stemmen op de feitelijke behoeften van de afnemer. Dit is een belangrijke andere benadering ten opzichte van de door economie en technologische ontwikkeling ‘aangejaagde’ consumptiecultuur, waarbij niet meer een oorspronkelijke behoefte van de afnemer leidend is maar met name de mogelijkheid om met nieuw ontwikkelde producten en diensten - via o.a. reclame - een behoefte aan te wakkeren waardoor deze worden afgenomen en daarmee maximale winst kan worden behaald.

Het duurzame samenwerken gaat wat mij betreft echter vooral over iets anders, namelijk het duurzaam omgaan met onze eigen tijd, energie, aandacht, denkkracht en passie en/of met die van anderen in onze werkomgeving en professionele relaties. Het gaat dan om mensen met wie we samenwerken, mensen die we als leidinggevende aansturen of mensen voor wie we als hoger manager, HR-manager of directie verantwoordelijk zijn wat betreft hun inzet in onze organisatie. Dat gaat enerzijds over het optimaal benutten van individueel en gezamenlijk potentieel en anderzijds om het welzijn van die mensen. Uiteraard is het onderste uit de kan halen bij personeel, terwijl dat resulteert in stress en eventueel zelfs burn-out of het afhaken omdat men onvoldoende zijn ei kwijt kan in het werk, niet als duurzaam te beschouwen. Evenmin geldt dat voor het geven van alle vrijheid aan medewerkers om te werken op een manier die ze prettig vinden, terwijl dat ten koste gaat van de samenwerking en/of productiviteit. Duurzaam samenwerken gaat vooral om een positieve wisselwerking tussen enerzijds ruimte en aandacht voor het welzijn en intrinsieke motivatie van medewerkers en anderzijds optimale samenwerking en productiviteit en positieve bijeffecten zoals creativiteit, flexibiliteit, binding met de organisatie, (motivatie tot) verdere ontwikkeling en een positieve uitstraling naar klanten en de verdere omgeving.

De positieve effecten van dat duurzaam samenwerken zoals hierboven geschetst lijken me evident. De vraag die iedere (HR)manager en directeur zich dus zou kunnen stellen is of er werkelijk duurzaam wordt samengewerkt binnen zijn/haar team of bredere organisatie. Of beter gezegd: “Welke concrete en/of latente verbeterbehoefte en mogelijkheden ziet hij/zij op dit vlak?”. In de meeste organisaties waarin duidelijk betere resultaten denkbaar zijn en waarin op medewerkertevredenheid niet maximaal wordt gescoord zullen bij doorvragen die verbeterbehoeften worden onderkend. Met enige fantasie zal men zich in het verlengde daarvan ook kunnen voorstellen welke positieve ontwikkelingen mogelijk zijn op dit vlak.

Hoe kun je een duurzame samenwerksfeer ontwikkelen?

Ieder ‘normaal’ mens handelt in principe vanuit zijn of haar eigen comfortzone. Je kunt die comfortzone zien als een eigen levenssfeer, die iemand heeft gevormd binnen het eigen lichaam en in de directe leefomgeving. Omdat niemand behoefte heeft aan spanning of pijn is vrijwel iedereen geneigd om die comfortabele sfeer vast te houden en daarbinnen bepaalde zekerheden op te bouwen, verder uit te bouwen en te koesteren. Veel mensen hebben daarbinnen nog een bepaalde behoefte om te groeien en zich – ten opzichte van anderen – te identificeren, waarbij men minimaal gelijkwaardig wil zijn. Velen willen zelfs ook uitsteken boven anderen in hun directe privé- en/of werkomgeving. Een dergelijke statusgevoeligheid en prestatiedrang is iets wat veelal van huis uit of op school is geleerd of is iets wat zelf gecultiveerd is als compensatie omdat iemand bijvoorbeeld in armoede is opgegroeid of veel gepest werd.

Vanuit deze ‘normale’ individuele benadering is men bij communicatie met collega’s en andere vormen van samenwerken geneigd om steeds die comfortzone vast te houden. Men stelt zich slechts in beperkte en gecontroleerde mate open voor wat een ander communiceert, bezighoudt en voor het gedrag van die ander. Dat kan ook te maken hebben met een gebrek aan interesse, een kritisch gevoel of zelfs een stukje aversie dat men ervaart jegens die ander. Maar ook dat heeft veelal primair te maken met dat vasthouden aan het eigen comfortgevoel. Toch zijn wij mensen vooral ook 'sociale dieren' die (ook zonder bijbedoelingen) behoefte hebben aan een wat intiemer emotioneel contact. Ook in werkrelaties. Het typisch Nederlandse gezelligheidsfenomeen is daar een mooi voorbeeld van. Als we in een min of meer gezellige sfeer kunnen vergaderen, afstemmen of intensief samenwerken komt dat in het algemeen onze eigen stemming en daarmee inspiratie en motivatie ten goede. Alleen is de vraag hoe dat kan worden bereikt en hoe het vervolgens kan worden gedoseerd in een omgeving waarin in zekere mate een meer zakelijk professionele houding wordt verwacht, bijvoorbeeld naar klanten toe.

De essentie van duurzaam samenwerken is naar mijn idee het maximaal tot ontplooiing (laten) komen van samenwerkende mensen en teams met een optimaal gezamenlijk resultaat. Dat vraagt vooral om een afstemming en verbinding tussen die samenwerkende mensen, die gericht is op enerzijds wederzijdse betrokkenheid (win-win relatie) en synergie en anderzijds persoonlijke ruimte om elk zoveel mogelijk op eigen wijze (‘authentiek’) en in eigen sfeer zich te uiten en zijn/haar talenten te ontplooien. Binnen die samenwerkingsrelaties moet dus ruimte ontstaan om zoveel mogelijk emotionele en bewegingsvrijheid te ervaren, zodat elk op een manier kan werken en communiceren die hem/haar het beste ligt. Daarbij zal iedereen voldoende rekening moeten houden met degenen met wie men direct samenwerkt en met anderen in de omgeving.

Vertrouwen, visie, flexibiliteit en leiderschap als basis

Omdat vrijwel ieder mens een complex wezen is met allerlei zielenroerselen, gevoeligheden en tegenstrijdigheden betekent emotionele expressie en openheid naar en verbinding met anderen een zekere kwetsbaarheid. Men is gevoelig voor eventuele (negatief)kritische reacties en men voelt het risico van eventuele schade in het geval dat anderen misbruik maken van de getoonde openheid. Dat maakt dat we van nature terughoudend zijn in onze emotionele expressie en met persoonlijke informatie. In een meer zakelijke sfeer met allerlei vaak complexe concurrerende persoonlijke en afdelingsbelangen en machtsposities, zoals in grote commerciële organisaties maar ook in kleinere en/of niet-commerciële organisaties, willen we ons voldoende veilig en uitgenodigd voelen alvorens ons meer open te stellen naar anderen. Ook dan zal er een sfeer moeten zijn die voldoende ruimte biedt voor het ‘spel’ van de wisselwerking tussen persoonlijke gevoelens en emoties die los kunnen komen in de interactie met verschillende samenwerkings- en gesprekspartners. En er zal bij voorkeur zo min mogelijk sprake moeten zijn van een koppeling met eventuele concurrerende belangen, behoeften en machtsposities. Dat kan natuurlijk alleen een duurzaam beslag krijgen als er een gezamenlijke intentie is om een sfeer te ontwikkelen waarin vooral vanuit gelijkwaardigheid kan worden samengewerkt, gericht op gemeenschappelijke doelen en eventueel een verder weg liggend gemeenschappelijk doel.

Dat laatste vraagt ook om een visie met betrekking tot dat langere termijn doel. Net zoals het fysiek vinden van balans eenvoudiger is als men de aandacht richt op een verder weg liggend punt, geldt dat voor de behoefte aan de spreekwoordelijke ‘stip aan de horizon’ om balans in de samenwerkingsverhoudingen te vinden. Vanuit een dergelijke langere termijn benadering ontstaat meer speelruimte voor de korte termijn. 

Binnen die speelruimte kan een team op een creatievere manier omgaan met de (ontwikkeling in) verschillende persoonlijke kwaliteiten, levensomstandigheden en emoties. Om een voorbeeld te geven: een kersverse vader zal door slaaptekort mogelijk op korte termijn minder flexibel zijn en meer prikkelbaar zijn, terwijl hij op langere termijn misschien wel emotioneel veel meer stabiliteit vormt. Voor die korte termijn zouden binnen een team zijn collega’s hem wat meer kunnen ontzien en werk kunnen overnemen, om juist op langere termijn te kunnen profiteren van die stabiliteit en mogelijk ook van een stuk dankbaarheid. In een meer rigide individualistische werksfeer zal de net ‘bevallen’ vader mogelijk een hoop stress opdoen, wat een negatief effect kan hebben zowel op de werksfeer binnen het team als op de privésfeer. Op iets langere termijn kan die vader daar dan nog steeds last van hebben in beide omgevingen. Als het tegenzit werkt dat alleen maar verder door als een vicieuze cirkel en kan dat zelfs leiden tot een depressie of burn-out. En dit terwijl die medewerker misschien wel van nature een bijzonder hardwerkend, blijmoedig en coöperatieve collega is en iemand die in ontspannen toestand met de meest geniale ideeën komt en een belangrijke bijdrage levert aan het groepsgevoel.

Om richting te geven aan het samen creëren van zo’n duurzamere werksfeer is er behoefte aan dienend leiderschap. Dan doel ik niet op een manager die vooral via een stijl van ‘command & control’ directief het functioneren van medewerkers (bij)stuurt en daarbij allerlei (onnodige) eisen en beperkingen stelt aan de werkaanpak en -inrichting van de individueel en samen werkende teamleden. Het gaat dan om iemand die letterlijk en figuurlijk leiding geeft aan het gemeenschappelijke proces en daarbij het gemeenschappelijke doel en het optimale functioneren van het team dient door dat te stimuleren en de ontstane sfeer te bewaken. Dat vraagt om een zekere mate van inlevingsgevoel en betrokkenheid op het persoonlijke vlak richting zijn/haar teamleden, die zich door zich gezien en erkend te voelen des te meer zullen inzetten.