Transformatie naar een duurzame dynamische samenwerksfeer

In de meeste HNW verandertrajecten wordt gewerkt aan een nieuwe cultuur en sfeer met onder andere meer ruimte en eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers en meer vertrouwen vanuit een teammmanager. De bedoeling is dat dit tot meer ontplooiing, productiviteit en creativiteit leidt en tot een betere werk-privé balans.

Maar gaan die veranderingen in praktijk wel diep genoeg om echt uit de medewerkers en de samenwerking binnen teams te halen wat in potentie mogelijk is? Is er werkelijk sprake van een doorbraak naar een nieuwe cultuur en sfeer, die tot een optimale organisatie van werk en teams leidt? Of gaat het meestal niet verder dan een graduele aanpassing op individueel niveau aan de nieuwe werkomstandigheden en tools? En hoe kan dan een meer fundamentele shift worden gemaakt waarbij wel het onderste uit de kan wordt gehaald wat betreft dat gezamenlijke potentieel?

In ons werk- en privé-leven zijn we voortdurend van alles voor onszelf aan het managen: onze taken, onze tijdsbesteding, onze inkomsten en uitgaven, onze relaties met anderen, onze positie in werk, ons huishouden, onze toekomst, ons welbevinden, onze vrijetijdsbesteding en onze vakanties. Om niet voortdurend allerlei herhalende afwegingen en keuzes te hoeven maken, ontwikkelen we daarbij ook vaste regels en patronen. Daar neigen we aan vast te houden totdat er één of andere aanleiding is om ze los te laten en te vervangen door nieuwe regels en/of patronen. Of totdat we ze spontaan loslaten en vrijer en meer intuïtief keuzes in onze houding en gedrag gaan maken, omdat de sfeer en onze stemming daartoe uitnodigt.

In wezen managen (en beschermen…) we met dit alles onze persoonlijke cultuur en identiteit. Een structurele verandering in de keuzes die je hierbij maakt kan leiden tot een sterk veranderend leefsysteem. Ik doel dan op het samenstel van onder meer omgeving, sfeer, sociale contacten, gewoontes en innerlijk gevoel. Ook waarden,focus en beleving zullen hierbij vaak fundamenteel veranderen. Zo’n radicale shift wensen sommigen zich soms toe. Anderen maken die ook feitelijk, bijvoorbeeld na een burn-out en/of bij een midlifecrisis. Het waarom achter zo’n crisis en transformatie is vaak niet exact te achterhalen. De conclusie is in het algemeen wel dat het oude systeem niet duurzaam was.

Een vergelijkbare shift is in meer of mindere mate op organisatieniveau aan de orde bij de veranderingen in het kader van Het Nieuwe Werken, waar iedere organisatie zijn eigen invulling aan geeft. Veelal staat daarbij het zogenoemde ‘plaats- en tijdonafhankelijk(er) werken’ centraal.

Dat betreft dan – naast de ruimte om (meer) thuis te werken - een meestal ingrijpende verandering van de fysieke werkomgeving. Soms in combinatie met verhuizing naar een geheel nieuwe locatie, maar in elk geval met een nieuwe aantrekkelijkere meer open inrichting met flexwerkplekken en andere functionele gedeeltes. Besparing op huisvestingskosten is daarbij vaak een belangrijke ‘business drive’.

Teamleden en hun managers worden bij deze ontwikkeling begeleid in het nieuw organiseren van hun onderlinge verhoudingen en verantwoordelijkheden. Daarbij wordt meer persoonlijk leiderschap verwacht van medewerkers. Dat vraagt als basis om een sfeer van wederzijdse openheid en vertrouwen tussen medewerker en hun (team)manager, die geleidelijk moet groeien. Gaandeweg zal hiermee een nieuwe dynamiek ontstaan, waarin iedereen zijn of haar nieuwe draai vindt en daarbij in het eigen samenspel van werk- en privé-sfeer een

nieuwe orde ontwikkelt. Op dat persoonlijke niveau zal dus sprake zijn van een aangepast ‘managementsysteem’. Een systeem dat voldoende moet aansluiten bij eigen leefomstandigheden, gevoeligheden, korte termijnbehoeften, langere termijn ambities en sociaal-culturele sfeer. Dat raakt sterk de identiteit en de persoonlijke leefstijl.

In grote lijn is die populaire benadering bij HNW goed te faciliteren met de nodige workshops en een stuk visie en leiderschap van het (hogere) management. Er is daarmee ook veel ervaring opgedaan in allerlei organisaties die deze weg eerder zijn ingeslagen en die vaak ook bereid zijn om hun ervaringen te delen. En er zijn inmiddels ook massa’s organisatieadviesbureaus en zelfstandige adviseurs, die de nodige ervaring hiermee hebben en het kunstje tegen betaling bij een volgende organisatie kunnen toepassen.

Maar de grote vraag is hoe diep de verschuiving in identiteit en sfeer moet gaan op organisatie-, team- en persoonlijk niveau. Niveaus die overigens niet los staan van elkaar, dus bij een cultuurverandering in een bepaalde onderlinge samenhang in beweging zullen komen.
Kies je als directie voor een geleidelijke, evolutionaire verandering die vooral ontstaat door die medewerkers tijd en ruimte te geven om - met voldoende afstemming met hun leidinggevende en collega’s - die nieuwe orde voor zichzelf te creëren?
Of kies je voor een radicalere benadering waarbij de tastbare verandering in werkomstandigheden wordt aangrepen om op individueel en collectief niveau een meer fundamentele shift te maken en daarbij toe te werken naar een meer open en dynamisch ‘management’ systeem?

Een belangrijke dimensie zowel in individuele levenssfeer als in de gezamenlijke werksfeer zijn - veelal dieperliggende en onbewuste - spanningen en blokkades.

Daaromheen worden vaak allerlei positieve work-arounds ontwikkeld om toch in een relatief comfortabele sfeer te kunnen werken en leven. Zo wordt vaak een bepaald dag-, week- en jaarritme gevonden met allerlei eigen regels en patronen, om effectief het eigen werk te organiseren en op een comfortabele manier te kunnen communiceren. Ook als er bijvoorbeeld bepaalde spanningen in relatie tot collega’s leven of men bijvoorbeeld moeite heeft met een zekere bureaucratie. Die spanningen en blokkades kunnen echter ook leiden tot meer negatieve effecten en patronen, bijvoorbeeld het slordig omgaan met bestaande kwaliteitsnormen, het uit de weg gaan van contact met bepaalde mensen of weinig motivatie en/of focus in het werk. Een extremer mogelijk negatief effect is een burn-out of andere meer of minder ernstige ziekteverschijnselen.

Die dieperliggende emotionele factoren en het vasthouden aan een daarop afgestemde leef- en werkstijl kunnen bij een cultuurverandering in de weg staan om werkelijk tot ontplooiing te komen en een inspirerende persoonlijke en gezamenlijke flow-sfeer te ontwikkelen. Het is dus zaak om, bij beweging naar die nieuwe vrijere cultuur en persoonlijk leiderschap, ook op dat diepere emotionele niveau bepaalde zaken los te laten en in beweging te komen en daarbij een nieuwe ‘orde’ te vinden. Dit sluit ook aan op het bekende ijsbergmodel, waarbij dus niet alleen (gedrags)verandering boven de waterlijn maar juist ook onder de waterlijn essentieel is.

Dat werkelijk loslaten van het oude systeem en ontwikkelen van een nieuwe orde op persoonlijk niveau is minder makkelijk te realiseren en te faciliteren, dan de gedragsveranderingen en uitgangspunten waar men zich in de regel op richt bij HNW. Het vergt ook een diepgaander groepsproces om collectief te bewegen naar een nieuwe gezamenlijke sfeer. Zaken die op persoonlijk en/of groepsniveau dwarsliggen kunnen door zo’n beweging en nieuwe sfeer soms ook spontaan oplossen. Iemand die met allerlei spanningen rondloopt en weinig gemotiveerd is kan, door tijdelijk een onbevangen 'veilige' sfeer te creëren, zijn of haar kracht weer gaan voelen en tot ontplooiing laten komen. Blokkerende zaken kunnen daarmee soms eindelijk worden losgelaten en er kan een duurzaam nieuw patroon ontstaan. Vaak is dat zelfs een effectievere manier dan een intensief persoonlijk coaching traject. Alleen vraagt dat - zolang de nieuwe sfeer en gewoonten nog niet zijn ‘ingesleten’ - wel om het (bewust) vasthouden van een zekere openheid en dynamiek, zodat men niet weer vervalt in oude patronen.

Het is dus - letterlijk en figuurlijk - de kunst om samen een remmende sfeer en die patronen te doorbreken en zo’n nieuwe open inspirerende samenwerksfeer te creëren. Dat is vooral mogelijk vanuit een gericht te creëren onbevangenheid en via een levendig samenspel. Vergelijkbaar met de spontane manier waarop kinderen in nieuwe omstandigheden samen een nieuw spel verzinnen met nieuwe aangepaste regels.

Regels die ze ook zo weer ‘in goed overleg’ (...) aanpassen als de oude niet blijken te werken. Wederzijdse betrokkenheid en begrip zijn ook belangrijke succes factoren bij zo’n cultuurverandering. Daarbij kunnen onder meer humor, warmte, opbouwende kritiek en creativiteit loskomen en bijdragen aan het veranderproces. Net zoals kinderen - al of niet met hulp van een begeleider of leerkracht - spelenderwijs een nieuw spel en een nieuwe sfeer verzinnen. In een werkomgeving moet dat samenspel uiteraard wel primair blijven aansluiten bij het bestaansrecht van de organisatie, oftewel het realiseren van haar doelen met de daarbij behorende kwaliteitsmaatstaven.

We praten hier over een transformatie naar een nieuwe (samen)werkcultuur en -sfeer. Dat gaat in wezen om een nieuwe organisatie van een team en het werk, die optimaal aansluit bij het geheel van:
   *  nieuwe werkomstandigheden;
   *  bestaande en nieuwe kwaliteitsnormen;
   *  uiteenlopende persoonlijkheden en behoeften van medewerkers en managers;
   *  zich ontwikkelende behoeften van de andere belanghebbenden.
En bij de bredere ontwikkelingen in de samenleving als ‘ecosysteem’ van de organisatie.

Zo’n shift realiseer je niet met een traditioneel te plannen en managen lineair veranderproces. Het vraagt om een multi-dimensionaal, iteratief en op slimme en sensitieve manier te begeleiden en (bij) te sturen gezamenlijke ontwikkeling. En het is een proces dat zelf ook vraagt om een bepaalde dynamiek en vaak ook om de nodige stimulerende impulsen en ondersteunende interventies (van buitenaf).

Via een dergelijk organisch samenspel kan binnen en team het complex aan ijsbergen - zowel onder als boven de waterlijn - in beweging komen en kan een nieuwe duurzame constellatie en sfeer worden gevormd.